Innovation Was war noch mal ... Reverse Innovation?

Wenn ein Unternehmen das Marktpotenzial eines neuen Produkts prüft, muss es zunächst einmal das Problem definieren – und die Voraussetzungen für eine praktikable Lösung. Dabei darf es sich nicht abhängig machen von bereits existierenden Produktlinien oder vorgefassten Ideen, wie eine Lösung aussehen sollte. Dies gilt insbesondere, wenn Unternehmen erwägen, in Schwellenländer zu expandieren – oder wenn sie leistungsfähige, hochwertige Produkte und Dienstleistungen anbieten wollen, die für Verbraucher in armen und reichen Ländern gleichermaßen attraktiv sind.

Nehmen wir als Beispiel saubere Kochherde, die in vielen Varianten für Schwellenländer entwickelt wurden, um schädliche Emissionen durch die Verbrennung von Biokraftstoffen zu reduzieren. Diese Herde hatten für viele Nutzer fragwürdige Auswirkungen auf ihre Lebensqualität. Die Probleme sind nicht technischer Natur; tatsächlich reduzierten viele dieser Herde in Labortests die Kohlenmonoxid- und Partikelemissionen erheblich. Dennoch scheint die Nutzungspraxis in vielen Familien die Einbindung der Geräte ins Alltagsleben zu verhindern – etwa dass sie nicht besonders geschätzt werden und dass viele Kochvorgänge gar nicht am Herd stattfinden. Das deutet darauf hin, dass die Herde nicht alle Designanforderungen erfüllen, um Nutzern gesündere und erschwingliche Kochlösungen zu bieten.

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Ferrari oder Tata Nano?

Die größte Herausforderung bei der Entwicklung von Produkten für Schwellenländer besteht darin, Lösungen für die breite Masse in angemessener Qualität und zu einem erschwinglichen Preis bereitzustellen. Dafür müssen Unternehmen womöglich 70 bis 100 Prozent der Leistung vergleichbarer Produkte für westliche Länder liefern – für ein Zehntel bis zu einem Tausendstel des westlichen Preises. Zunächst müssen sie daher bestimmen, welche Leistung eine bestimmte Technologie bringen muss (bei Kochherden: weniger Emissionen und hohe Benutzerfreundlichkeit) und zu welchem Preis die Menschen das Produkt kaufen. Das ist der entscheidende erste Schritt, um Produkte für Schwellenländer zu entwickeln (siehe Linien 1 und 2 in der Grafik "So kann es funktionieren").

Wenn diese technischen und sozioökonomischen Kernbedürfnisse definiert sind, kann das Unternehmen abgleichen, was sein bestehendes Produktportfolio zu bieten hat und ob es die Anforderungen des neuen Marktes erfüllt. Jede Produktfamilie hat einen Leistungsumfang, der mit dem Preis skaliert (hellblaue Kurve "bestehende Technologie").

Die "Ferrari"-Lösung – also die Spitzentechnologie – befindet sich am oberen Ende der Kurve, die "Tata-Nano-Lösung" mit einfachster Technologie ist am unteren Ende. Wenn ein Unternehmen feststellt, dass bei Leistung und Preis seiner vorhandenen Technologie eine Schnittmenge mit den Kernbedürfnissen der Menschen besteht, gibt es keinen Grund, das Rad neu zu erfinden. Dann könnte es eine praktikable Lösung sein, einfach ein bestehendes Produkt im Schwellenland günstiger anzubieten. Procter & Gamble fand dies heraus, als es dort genau das gleiche Shampoo verkaufte wie in Industrieländern – jedoch in kleinen, preiswerten Einwegverpackungen.

In vielen Fällen machen die Herausforderungen der Schwellenländer innovative Lösungen notwendig, bei denen eine höhere Leistung mit geringeren Kosten als bei der bestehenden Technologie einhergeht. So wird sicher keine Familie aus einem Schwellenland gern schmutziges Wasser, eine höhere Kindersterblichkeit und verschmutzte Städte akzeptieren, nur weil sie arm ist. Der Grund dafür, dass die vielen Entwicklungsprobleme weiter fortbestehen, liegt darin, dass es keine offensichtlichen Lösungen gibt. Wenn unsere westlichen Lösungen so einfach an arme Verbraucher angepasst werden könnten, wäre das schon längst geschehen. Wollen wir als Designer diese Herausforderungen angehen, hinter denen oft spezielle technische und sozioökonomische Faktoren stecken, können wir nicht einfach irgendetwas anpassen. Wir müssen disruptive Lösungen finden.

Ingenieure sind sehr gut darin, Probleme zu lösen, von denen sie wissen, dass es Probleme sind. Wenn sie es schaffen, die Diskrepanz zu visualisieren zwischen dem, was die bestehende Technologie zu bieten hat, und den Anforderungen an Leistung und Preis eines neuen Produkts (der rote Punkt in der mittleren Grafik), dann können sie innovative Lösungen entwickeln. Der Spruch "Not macht erfinderisch" trifft auf das Ingenieurwesen absolut zu. Zahllose Beispiele aus der Geschichte belegen das, etwa die Improvisationsleistung der Apollo-13-Astronauten, die mit Bordmitteln ein Gerät zusammenbauten, um Kohlendioxid aus der Mondlandefähre zu filtern; die Entwicklung und Verbreitung des Polio-Impfstoffs in den 50er Jahren; die rasche Verringerung der Fahrzeugemissionen im vergangenen Jahrzehnt.

Die Beschränkungen, die in Entwicklungs- und Schwellenländern bestehen, sind ein fruchtbares Fundament für die Entwicklung neuer Produkte ebenso wie für die akademische Forschung. Sie treiben die Innovation von leistungsfähigen, aber niedrigpreisigen Technologien voran (siehe den schwarzen Pfeil in der mittleren Grafik).

Auf dem Weg zur Disruption

Unternehmen müssen erkennen, dass sie einen disruptiven Sprung machen müssen, um ihre Produktziele in aufstrebenden Ländern zu erreichen. Dann werden sie verstehen, welche Wirkung ihr neues Produkt in diesem Umfeld haben kann – aber auch, wie sich die Technologie weltweit verbreiten lässt. Ein Produkt, das eine deutlich bessere Leistung zum niedrigeren Preis liefert, kann zur Grundlage einer neuen Produktplattform werden. Diese lässt sich mit zusätzlichen Funktionen ausstatten, oder ihr Betreiber kann bereits bestehende Funktionen herausnehmen, damit Preis und Leistung zu den spezifischen Bedürfnissen reicher oder armer Märkte passen (siehe die dunkelblaue Kurve "Reverse Innovation" in der Grafik).

GE Healthcare hat diese Idee mit seinen kostengünstigen Ultraschall- und EKG-Geräten in die Praxis umgesetzt. Ursprünglich waren die Geräte für Schwellenländer konzipiert worden, entwickelten sich dann aber auch zu hilfreichen Instrumenten für den mobilen Einsatz in Nordamerika und Europa.

Unternehmen können die Entwicklung von Reverse-Innovation-Produkten bildlich darstellen, bevor das erste Metall bearbeitet wurde, der erste Kunststoff gegossen ist oder die ersten Prototypen entstanden sind. Indem sie die Beschränkungen für Leistungs- und Preisniveau in einem bestimmten Markt grafisch darstellen – und auch die Lösungen, die bestehende Technologien bieten –, können sie eine globale Produktlinie um eine neue Technologieplattform herum planen. Gleichzeitig sollten sie Benchmarks anderer Produkte auf diesem Markt nutzen, um zu verstehen, wie sie Wettbewerber preislich unterbieten und den Verbrauchern zur gleichen Zeit ebenso gute oder noch bessere Leistungen bieten können.

Wenn Unternehmen weltweite Marktchancen zu nutzen verstehen und wissen, welche speziellen Anforderungen und Beschränkungen es in Schwellenländern und Industriestaaten gibt, werden Reverse Innovations ihnen helfen, Märkte und Verbraucher weltweit zu beeinflussen. © HBP 2018

Dieser Artikel erschien erstmals in der Januar-Ausgabe 2018 des Harvard Business managers.

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