Zur Ausgabe
Artikel 3 / 24
Vorheriger Artikel
Nächster Artikel
Nadya Zhexembayeva

Kommentar Warum wir nicht mehr "Innovation" sagen sollten

Nadya Zhexembayeva
Von Nadya Zhexembayeva
Von Nadya Zhexembayeva
Manager lieben das Wort, doch bei Mitarbeitern löst es Ängste aus. Warum das so ist und was dagegen hilft.
aus Harvard Business manager 8/2020
Nadya Zhexembayeva ist Mitgründerin und Chief Reinvention Officer des Beratungsunternehmens "We Exist Reinvention Agency" mit Sitz in Columbus, Ohio, sowie Rednerin und Buchautorin. Zuvor war die gebürtige Kasachin Professorin für Sustainable Development an der IEDC Bled School of Management in Slowenien.

Nadya Zhexembayeva ist Mitgründerin und Chief Reinvention Officer des Beratungsunternehmens "We Exist Reinvention Agency" mit Sitz in Columbus, Ohio, sowie Rednerin und Buchautorin. Zuvor war die gebürtige Kasachin Professorin für Sustainable Development an der IEDC Bled School of Management in Slowenien.

Foto: PR

Lassen Sie mich mit dem Offensichtlichen beginnen: Innovation ist das Schlagwort überhaupt in Unternehmen. Und das bereits so lange, dass sich ein regelrechter Kult darum entwickelt hat.

Das internationale Beratungsunternehmen Board of Innovation schätzt, dass es momentan rund 70.000 Bücher über Innovation zu kaufen gibt. Wenn Sie 20 Seiten pro Tag schaffen, brauchen Sie 2500 Jahre, um alle zu lesen. Das dauert Ihnen zu lange? Eine Google-Suche zum Thema bringt fast eine Milliarde Treffer. Und allein die Website der Harvard Business Review spuckt mehr als 5000 digitale Artikel und über 10.000 Fallstudien mit dem Stichwort Innovation aus.

So groß wie ihre Bekanntheit ist auch ihre Bedeutung für CEOs. Im Jahr 2019 klagten 55 Prozent aller Unternehmenschefs in der "Global CEO Survey" des Beratungskonzerns PwC: "Wir sind nicht in der Lage zu effektiver Innovation." Das bedeutete Platz eins auf der Liste der abgefragten Probleme. Und 2020 ergab die Studie "C-Suite Challenge Report" der Forschungsorganisation The Conference Board: Der Aufbau einer Innovationskultur gehört zu den drei dringendsten internen Anliegen der 740 weltweit befragten CEOs. Egal ob in Hörsälen, Redaktionen oder Chefetagen: Innovation ist auf der ganzen Welt Everybody's Darling.

Es gibt da nur ein Problem: Wir mögen Innovation lieben. Aber die meisten unserer Mitarbeiter hassen sie. Dieses schmutzige kleine Geheimnis entdeckte ich kurz nachdem ich meinen sicheren Job als Professorin einer Business School aufgegeben und eine Unternehmensberatung gegründet hatte. Mein Ziel, es wird Sie kaum überraschen, war: Unternehmen Innovation beizubringen. Da war ich nun, bewaffnet mit den neuesten Forschungsergebnissen und voller Ideen, wie ich meinem ersten Klienten – einem internationalen Bergbaukonzern – helfen könnte, agiler und innovativer zu werden. Doch dann stand ich eines Tages in einer Aufbereitungsanlage vor einem Linienmanager, der mich ganz unverblümt fragte: "Habt ihr da was geraucht im Vorstand?"

Lead Forward

Der wöchentliche Newsletter für erfolgreiche Führungskräfte

Antonia Götsch, Chefredakteurin des Harvard Business managers, teilt Wissen aus den besten Managementhochschulen der Welt und ihre eigenen Erfahrungen mit Ihnen. Einmal die Woche direkt in Ihr Email-Postfach. 

Jetzt bestellen

Seitdem habe ich die gleiche Frage in verschiedenen Variationen in jedem einzelnen meiner Projekte gehört. Irgendwann taucht sie immer auf. Erst kürzlich musste ich mir auf dem jährlichen Innovation Jam eines großen Konsumgüterunternehmens anhören: "Für euch da oben ist Innovation das Nonplusultra. Für uns dagegen bedeutet sie zusätzliche Arbeit ohne Ergebnis oder – noch schlimmer – Stellenabbau."

Beim Wort Innovation schrillen die Alarmsirenen

Die Daten bestätigen diese Befürchtung. Ein Forschungsteam der Universität Toronto hat 1000 US-amerikanische und kanadische Wissensarbeiter (alle angestellt und mit Hochschulabschluss) über ihre Einstellung zu Innovation befragt. Dabei schauten sich die Forscher nicht nur den "Willen zur Innovation" an, sondern auch Aspekte wie "Durchhaltevermögen" und "Risikobereitschaft".

Bei der Auswertung bildeten sie sechs Gruppen, sortiert nach den beiden Ländern USA und Kanada und nach Altersgruppen (unter 35; 35 bis 44; über 45). Während der Wille zur Innovation innerhalb der Gruppen zwischen 14 und 28 Prozent variierte, überschritten nur zwei Gruppen überhaupt die 25-Prozent-Marke. Noch aussagekräftiger war der Punkt Risikobereitschaft. Danach sind bestenfalls 19 Prozent Ihrer Mitarbeiter bereit, Risiken einzugehen. In manchen Altersgruppen sind es sogar nur 11 Prozent.

Und das sind die Daten für zwei der innovativsten Länder der Erde. Was also sollen wir anderen gegen dieses Phänomen tun?

Wie wäre es damit: Hören wir auf, von "Innovation" zu reden. Daniel Kahneman , Verhaltensökonom und Wirtschaftsnobelpreisträger, hat mehr als sechs Jahrzehnte damit verbracht zu erforschen, wie Menschen Entscheidungen treffen. Seine Erkenntnis? Das "Reptiliengehirn" – der primitive Teil unseres Gehirns, der sich vor allem um Angst, Kampf und Flucht kümmert – ist fast immer die treibende Kraft hinter unseren Entscheidungen.

Während Sie also das Wort "Innovation" als "Verbesserung" verstehen, schrillen bei Ihren Mitarbeitern die Alarmsirenen: "Gefahr! Gefahr!" Und schon ist die Gelegenheit vorüber, Ihrem Vorhaben einen positiven Dreh zu verleihen.

Anstatt also alle Mitarbeiter mit dem I-Wort zu verschrecken, könnten Sie auch Formulierungen wählen, die in Ihrem speziellen Umfeld (Ihrer Branche, Ihrem Land) von Kontinuität und Vorteilen für die Mitarbeiter erzählen.

Der internationale Wärme- und Kältetechnikhersteller Danfoss hat seinen Innovationsprozess in der internen Kommunikation um das einfache, überschaubare Wort "Idee" herum gestaltet. Auch wenn nicht alle Mitarbeiter glauben, dass sie selbst innovativ sein können, hat doch fast jede und jeder zumindest irgendeine Idee. Mit einem ganz ähnlichen Ansatz stellt der bayerische Dämmstoffhersteller Knauf Insulation die "Tage der Neuerfindung" in den Mittelpunkt des Prozesses und setzt damit auf einen Begriff, der Kontinuität und Zugänglichkeit ausstrahlt. Andere Unternehmen wählen Worte oder Formulierungen für ihre Aktivitäten, Programme und Funktionen, die den Endnutzen für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ins Zentrum stellen – zum Beispiel Einfachheit, den wirtschaftlichen Zustand des Unternehmens oder auch nur das finanzielle Überleben.

Funktioniert das? Ich habe zwar keine offiziellen Forschungen durchgeführt, um die Wirksamkeit dieser Strategie zu belegen. Aber ich kann Ihnen sagen, wie es bei Danfoss gelaufen ist: Früher brauchte das Unternehmen 18 bis 24 Monate, um von der Idee bis zum neuen Patent zu kommen. Doch schon aus der ersten Veranstaltung unter dem Motto "24Idea" ging innerhalb von 100 Tagen ein Patent hervor. Bei Knauf Insulation funktioniert es auch ziemlich gut. Das Unternehmen bekommt immer wieder den Zuschlag für zukunftsweisende Projekte, darunter der Bau eines 57-stöckigen Gebäudes in nur 19 Tagen in China.

Und das Bergbauunternehmen, mit dem für mich alles angefangen hat? In den vergangenen sieben Jahren hat die Eurasian Resources Group einen neuen Betrieb in der Demokratischen Republik Kongo gegründet, der aus recycelten Abfällen Kupfer und Kobalt gewinnt – ohne Kinderarbeit. Zudem hat der Konzern den Co-Vorsitz der Global Battery Alliance des Weltwirtschaftsforums übernommen und vereint nun mehr als 70 Akteure (darunter Schwergewichte wie BMW, Volvo und BASF, aber auch Regierungen und internationale Organisationen wie Unicef) um das Ziel, die Zukunft grüner Energien neu zu gestalten. Sind das Innovationen? Ja. Aber innerhalb des Unternehmens sind sie einfach Teil der Strategie.

Das Wort "Innovation" mag Ihre externen Stakeholder ansprechen. Aber wenn es darum geht, Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einzubeziehen, sollten Sie es künftig nicht mehr verwenden. Welchen Begriff auch immer Sie stattdessen wählen: Sie sollten dabei Ihr Publikum vor Augen haben – und nicht sich selbst, Ihre PR-Abteilung oder die nächste große Ankündigung in Davos. Dann könnte Innovation in Ihrem Unternehmen tatsächlich eine Chance bekommen.© HBP 2020

Dieser Artikel erschien erstmals in der August-Ausgabe 2020 des Harvard Business managers.

Mehr lesen über Verwandte Artikel
Zur Ausgabe
Artikel 3 / 24
Vorheriger Artikel
Nächster Artikel