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Organisationskultur Wie Apple Innovationen fördert

Der Techgigant gewährt Einblick in das Geheimnis seiner erfolgreichen Innovationen: die einzigartige Organisations- und Führungsstruktur. Bei Apple gibt es keine General Manager, sondern nur Experten, die andere Experten führen.
aus Harvard Business manager 1/2021
Apple-Firmensitz in Cupertino

Apple-Firmensitz in Cupertino

Foto: MIKAEL JANSSON

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Apple  ist weltbekannt für seine Innovationen bei Hardware, Software und Kundenservice. Mit ihrer Hilfe ist das Unternehmen von rund 8000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und sieben Milliarden Dollar Umsatz im Jahr 1997 auf 137.000 Beschäftigte und einen Umsatz von 260 Milliarden US-Dollar im Jahr 2019 gewachsen. Was jedoch kaum einer weiß: Für Apples Innovationserfolg sind maßgeblich auch seine Organisationsstruktur und das damit verbundene Führungsmodell verantwortlich.

Als Mitgründer Steve Jobs 1997 als CEO zu Apple zurückkehrte, war der Konzern für ein Unternehmen dieser Größe eher konventionell organisiert: Apple war in verschiedene Geschäftsbereiche unterteilt, die alle ihre eigene Ergebnisverantwortung hatten. Geschäftsführer leiteten etwa die Macintosh-Produktgruppe, den Bereich für Informationsanwendungen oder den für Serverprodukte. Wie so häufig in Unternehmen mit dezentralisierten Geschäftsbereichen neigten die Managerinnen und Manager dazu, miteinander zu streiten, vor allem über Verrechnungspreise. Steve Jobs war davon überzeugt, dass dieses herkömmliche Management Innovationen verhinderte. Deshalb entließ er in seinem ersten Jahr als alter und neuer CEO innerhalb eines Tages alle Geschäftsbereichsleiter, stellte den Konzern unter eine einzige Gewinnverantwortung und führte die verschiedenen Abteilungen der einzelnen Geschäftsbereiche in einer funktionalen Organisation zusammen (siehe Grafik "Apples funktionales Organisationsmodell").

Dies allein war für ein Unternehmen dieser Größenordnung nicht wirklich überraschend. Doch es ist bemerkenswert, dass Apple diese Struktur bis zum heutigen Tag beibehalten hat, obwohl es mittlerweile 40-mal so viel Umsatz erwirtschaftet und wesentlich komplexer ist als 1998. In diesem funktionalen Modell sind Senior Vice Presidents für Funktionen verantwortlich, nicht für Produkte.

Wie bereits Steve Jobs vor ihm hat der amtierende CEO Tim Cook die einzige Position inne, in der Design, Entwicklung, Produktion, Marketing und Vertrieb für die wichtigsten Apple-Produkte zusammenlaufen. Mehr noch: Neben dem CEO gibt es keinen einzigen klassischen Geschäftsführer und damit niemanden, der einen Prozess komplett von der Produktentwicklung bis zum Vertrieb steuert und nach einer einzigen Gewinn-und-Verlust-Rechnung beurteilt.

Kompakt

Das Problem
Große Konzerne, die in vielen unterschiedlichen Branchen im Wettbewerb stehen, haben Mühe, mit dem rasanten technologischen Wandel Schritt zu halten.

Eine Hauptsache
Diese Unternehmen sind klassischerweise nach Geschäftsbereichen organisiert, von denen jeder seine eigenen Funktionen besitzt. Daher fehlt den Hauptentscheidungsträgern – den Bereichsleitern – ein tieferes Verständnis für all jene Funktionen, die ihnen unterstellt sind.

Das Apple-Modell
Der Apple-Konzern dagegen ist nach Funktionen organisiert. Dabei treffen die Personen mit der größten Fachkompetenz die Entscheidungen. Die Führungskräfte arbeiten funktionsübergreifend zusammen und verfügen über enormes Detailwissen auf ihrem Gebiet.

Wirtschaftsgeschichte und Organisationstheorie lehren uns, dass Unternehmen, die wachsen und komplexer werden, sich von einer funktionalen zu einer multidivisionalen Struktur entwickeln müssen, um Verantwortung und Kontrolle in eine Hand zu geben und zu verhindern, dass unzählige Entscheidungen in der Hierarchie nach oben wandern und sich an der Spitze stauen. Indem die Geschäftsbereichsleiter die volle Kontrolle über zentrale Funktionen erhalten, können sie entscheiden, wie sie die Bedürfnisse ihrer Kunden am besten erfüllen und ihre Ergebnisse maximieren. Zudem können ihre Vorgesetzten sie daran messen.

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Wie Alfred Chandler, Historiker an der Harvard Business School, dokumentiert hat, sind US-Unternehmen wie DuPont und General Motors Anfang des 20. Jahrhunderts diesen Weg von der funktionalen zur multidivisionalen Organisation gegangen. In der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts taten es ihnen die allermeisten Konzerne gleich. Doch das Beispiel von Apple zeigt: Dieser konventionelle Ansatz ist nicht zwingend notwendig. Eine funktionale Struktur kann von Vorteil für solche Unternehmen sein, die auf enorme technologische Veränderungen und Disruption reagieren müssen.

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