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Innovation Warum Ideen verpuffen

Viele Vorschläge von Mitarbeitern schaffen es nie bis an die Unternehmensspitze – auch weil Manager sie blockieren. Das ist häufig keine böse Absicht, sondern liegt an den Entscheidungswegen, haben Forscher herausgefunden.
aus Harvard Business manager 7/2019
Foto: AOosthuizen / Getty Images/iStockphoto

Wenn Mitarbeiter andere an ihren Ideen teilhaben lassen und Bedenken sowie mögliche Probleme offen ansprechen, sind Unternehmen innovativer und erfolgreicher. Mitarbeiter nehmen Probleme häufig als Erstes wahr, deshalb ist ihr Input so wichtig für die Entscheidungsfindung der Manager. Und trotzdem setzen sich Führungskräfte nicht immer für Ideen von unten ein. Tatsächlich können sie die Vorschläge sogar bewusst ignorieren und dafür sorgen, dass Mitarbeiter sich gar nicht mehr zu Wort melden. Das scheint paradox: Warum fördern Manager keine Meinungen und Vorschläge unterer Hierarchiestufen, wenn es doch für sie und die Organisation von Vorteil ist?

Ein Großteil der aktuellen Forschung zu diesem Thema vermutet, dass Manager an ihrer Arbeitsweise festhalten wollen und dem Status quo so verbunden sind, dass sie kritische Stimmen von unten fürchten. In einem kürzlich in der Zeitschrift "Organization Science" veröffentlichten Beitrag bieten wir eine andere Lesart: Manager scheitern nicht deshalb daran, eine Kultur zu schaffen, in der sich jeder frei äußert, weil sie von sich selbst und ihren eigenen Einfällen so überzeugt sind, sondern weil ihre Organisation sie in eine unmögliche Lage bringt.

Wir fanden heraus, dass es zwei Hürden für Manager gibt: Sie haben nicht den Einfluss, um Ideen von unten durchzusetzen, und sie fühlen sich verpflichtet, sich auf kurzfristige Ziele zu konzentrieren.

Ein hypothetisches Beispiel: Jane ist Produktmanagerin, sie ist sehr engagiert und möchte etwas verändern. Sie weiß, dass einige ihrer Mitarbeiter, die viel näher an der Produktion sind als sie, wahrscheinlich gute Ideen zur Verbesserung der Abläufe hätten. Aber in Janes Organisation können Manager keine Veränderungen einführen, ohne sie vorher über einen langwierigen Genehmigungsprozess von der Zentrale abnicken zu lassen. Sie verspürt außerdem keine Motivation, sich Zeit für die Verbesserungen zu nehmen – sie wird ausschließlich für kurzfristige Erfolge belohnt, etwa wenn sie eine Deadline einhält oder ein Ziel erreicht.

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Jane könnte ihre Mitarbeiter natürlich trotzdem ermutigen, mit Ideen zu ihr zu kommen. Aber sie weiß, dass ihr Team dann auch eine schnelle Reaktion erwarten würde, und das kann sie nicht leisten. Jane erkennt an, dass neue Arbeitsweisen und Veränderungen sich langfristig positiv auswirken würden, aber gleichzeitig kurzfristig zu Störungen im Produktionsablauf führen. Und mit den nahenden Quartalszielen im Blick würde sie kaum Zeit finden, um Gespräche über Change zu führen.

In unserer Untersuchung stießen wir auf viele Manager, die sich in einer ähnlichen Situation wiederfanden wie Jane. Sie arbeiten häufig in Strukturen, die ihnen kaum Handlungsfreiraum bieten, Dinge zu verändern. Sie erleben zentralisierte Entscheidungswege, mit der Autorität an der Spitze der Hierarchie, und sie selbst sind lediglich Zwischenhändler. Und auch wenn sie entscheiden dürfen, wird doch von ihnen erwartet, kurzfristig erfolgreich zu sein, statt den Fokus auf Nachhaltigkeit zu legen. Unter diesen Umständen werden selbst die Manager mit den besten Absichten es vermeiden, Mitarbeiter explizit um Ideen zu bitten, und sie vielleicht sogar unterdrücken.

Unsere Studien

Wir haben vier Studien durchgeführt. Zunächst sollten sich 160 Studenten in einem Experiment wie Manager verhalten und einen Mitarbeiter überwachen, der virtuell eine Aufgabe löste. Ihren Handlungsspielraum beeinflussten wir, indem wir ihnen entweder sehr strikte Anweisungen gaben oder aber komplette Autonomie zugestanden, wie sie die Aufgabe angingen. Die Studenten, die als Manager fungierten, konnten den Mitarbeiter um Ideen und Anregungen bitten. Wir haben überprüft, inwieweit der Grad der Handlungsfreiheit beeinflusste, ob sie nach Ideen fragten. Wie erwartet, ermutigten die Teilnehmer, die kaum Autonomie hatten, ihren Mitarbeiter weniger dazu, Vorschläge zu machen und Input zu liefern. Tatsächlich gaben sie an, dass sie 25 Prozent weniger Zeit mit ihrem Mitarbeiter verbringen würden, um über arbeitsrelevante Fragen zu sprechen, als die Teilnehmer, die viel Autonomie genossen.

"Angst vor Entscheidungen"

Thorsten Gänsch, Leiter des Ideen- und betrieblichen Innovationsmanagements der Deutschen Bahn, über die wichtige Rolle der Führungskräfte und seine Aufgaben als Vermittler.

Harvard Business manager: Wie schaffen es Ideen bei der Deutschen Bahn von unten bis zur Umsetzung?

Thorsten Gänsch: Mitarbeiter müssen an Beispielen sehen und erleben, dass Ideen gewünscht sind. Und dann muss klar sein, über welchen Kanal Vorschläge eingereicht werden können, im besten Fall sehr niederschwellig. Egal ob über PC, Tablet oder Smartphone, das muss schnell und rund um die Uhr intuitiv funktionieren. Eine hohe Reaktionsgeschwindigkeit ist sehr wichtig. Ich erfahre immer wieder von Kollegen, die frustriert sind, wenn sie lange nichts hören. Sie müssen auch dann eine Rückmeldung geben, wenn Sie sich nicht unmittelbar mit einem Vorschlag beschäftigen können, am besten mit Begründung.

Welche Rolle spielen Sie als Ideenmanager?

Wir sind bei mir im Team 30 Kolleginnen und Kollegen und arbeiten als Servicecenter im Konzern. In den letzten Jahren haben wir gelernt, dass es für mehr und bessere Ideen auch mehr Begleitung braucht. Wir sehen uns deshalb als Ideenbegleiter, eine Art Coach und Dialogpartner. Neben den gängigen Innovationsmethoden, die bei der Deutschen Bahn fast alle zum Einsatz kommen, sind vor allem soziale Kompetenzen sehr wichtig. Denn wir vermitteln zwischen demjenigen, der etwas vorschlägt, und dem jeweiligen Management.

Warum braucht es Sie als Vermittler?

Es kann durchaus zu Konflikten kommen. Hinter Ideen stecken häufig Emotionen, und da braucht es uns als Profis, um schwierige Gespräche zu moderieren. Die sind aber deutlich weniger geworden, wenn ich mir die Entwicklung der letzten Jahre anschaue.

Warum versanden Ideen von Mitarbeitern Ihrer Erfahrung nach?

Dafür kann es einerseits strukturelle Gründe geben, wenn die Verantwortlichkeiten in einer Hierarchie zum Beispiel intransparent sind. Wir stellen als Ideenmanager häufig die Frage: Wer ist hier der Entscheider? Manchmal staunen Sie, wer laut Organigramm eigentlich Chef einer Organisationseinheit sein sollte und wer tatsächlich die Entscheidungen trifft. Das darf nicht sein. Andererseits hapert es manchmal an der inneren Einstellung. Wir beobachten gelegentlich eine Veränderungsmüdigkeit. Manche Führungskräfte erkennen noch nicht, dass Change ein Dauerzustand ist, und verlangsamen so Entscheidungsprozesse. Das ist besonders dann dramatisch, wenn sie neue Mitarbeiter eigentlich von Anfang an mitnehmen sollten. Wir stellen jährlich rund 20.000 Menschen ein, die müssen schnell merken, dass sie sich einbringen sollen.

Also liegt es an den Führungskräften?

Ich glaube, dass es so etwas wie Angst vor Entscheidungen gibt, auch wenn nicht wirklich offen darüber gesprochen wird. Jemand erkennt das Potenzial einer Idee vielleicht, hat aber nicht den Mut, Verantwortung zu übernehmen, und fühlt sich überfordert, die Ressourcen dafür zur Verfügung zu stellen. Für viele Manager ist das ein Dilemma.

Wie lösen Sie das?

Wir vermitteln den Führungskräften, dass Ideenmanagement ein gutes Führungsinstrument ist und alle davon profitieren. Das geht zum Beispiel über Best Practices, die wir kommunizieren. Und wir unterstützen mit technischen Tools und Angeboten wie unseren Zeichnern von DB-Training, die speziell solche Themen visuell umsetzen, um sie einem Team zu vermitteln. Die Ideenmanager bleiben bis zum Schluss dabei, sie mischen sich aktiv in die Umsetzung ein und sorgen dafür, dass jede Entscheidung transparent kommuniziert wird.

Für die nächste Studie haben wir online 424 Arbeitnehmer für ein weiteres Experiment rekrutiert. Wir nutzten die Methode der Vignettenanalyse und baten die Teilnehmer, sich vorzustellen, sie seien ein Manager, der die Möglichkeit hat, von seinen Mitarbeitern Input einzuholen, wie man die Arbeitsprozesse im Team verbessern könnte. Den Handlungsfreiraum der Teilnehmer steuerten wir, indem wir ihr Arbeitsumfeld entweder als sehr frei oder als stark durch Bürokratie geprägt beschrieben. Wir fanden heraus, dass Manager, die kaum frei entscheiden konnten, 30 Prozent seltener von ihren Mitarbeitern Feedback einholten als diejenigen, die Einfluss hatten.

Wir haben uns auch die langfristige Orientierung von Führungskräften angeschaut beziehungsweise die Tendenz, mehr Wert auf die langfristige Entwicklung zu legen als auf kurzfristige Erfolge, wenn sie Entscheidungen treffen. Manager, die sich im Experiment in ihren Entscheidungen frei fü von ihren Mitarbeitern hlten, denen es aber an langfristiger Orientierung mangelte, unterschieden sich kaum von denen, die nicht autonom handeln konnten – auch sie ließen ihre Mitarbeiter weniger zu Wort kommen. Manager suchten nur dann Input von unten, wenn sie über Handlungsfreiraum verfügten und gleichzeitig langfristig dachten.

Unsere Ergebnisse konnten wir in zwei unabhängigen Studien mit realen Manager-Mitarbeiter-Paarungen bestätigen. Die Paare repräsentierten eine große Bandbreite an Unternehmen aus den USA (145 Paare) und Indien (200). Manager berichteten uns über den Einfluss, den sie im Unternehmen hatten, und über ihre langfristige Perspektive. Mitarbeiter beschrieben, inwieweit ihre Meinung im Team gehört wurde. Die Ergebnisse aus beiden Ländern waren konsistent und vergleichbar.

In den USA schilderten Mitarbeiter zum Beispiel, dass Manager, die keine Handlungsfreiheit genossen, ihre Ideen zu 15 Prozent weniger einforderten als Manager, die mehr Einfluss hatten. Darüber hinaus, das war in beiden Studien zu beobachten, baten Führungskräfte um mehr Input, wenn sie frei in ihren Entscheidungen waren und langfristig dachten – nur ein Faktor allein reichte nicht aus.

Fazit

Wir neigen dazu, Managern die Schuld zu geben, wenn sie es nicht schafften, eine offene Unternehmenskultur zu etablieren. Wir sagen, ihr Ego stehe ihnen im Weg oder ihre Angst vor Veränderungen verhindere, dass sie Mitarbeitern wirklich zuhören. Aber unsere Ergebnisse weisen darauf hin, dass es unverhältnismäßig ist, von Führungskräften zu verlangen, Ideen und Input von Mitarbeitern einzufordern – während sie selbst kaum etwas entscheiden dürfen und gezwungen sind, kurzfristige Ziele zu erreichen.

Unternehmen sollten untersuchen, inwieweit ihre Managementpraktiken (zum Beispiel Mikromanagement durch den Vorstand) das Autonomiegefühl ihrer Führungskräfte beeinflussen. Es ist außerdem entscheidend zu verstehen, wie viel Einfluss der Fokus auf kurzfristige Ziele darauf hat, wie Ideen von unten nach oben wandern und umgesetzt werden. Das Fördern langfristiger Perspektiven und die Möglichkeit für Manager, sich von kurzfristigen Anforderungen auch mal frei zu machen, kann Kreativität und Innovation in deren Teams auslösen. Werden ihnen zudem mehr Ressourcen zugewiesen und ihr Einfluss ausgeweitet, können sich Vorteile für alle ergeben. © HBP, HBM 2019

Dieser Beitrag erschien in der Juli-Ausgabe 2019 des Harvard Business managers.

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