Wer ein neues Unternehmen gründet, egal ob Hightech-Start-up, Kleinbetrieb oder Abteilung in einem Konzern, weiß: Es geht um alles oder nichts. Die Managementlehrbücher sagen dazu seit Jahrzehnten dasselbe: Businessplan schreiben, ihn Finanziers vorstellen, ein Team aufbauen, ein Produkt einführen und dieses schließlich so gut verkaufen, wie man kann. Irgendwo auf diesem Weg werden Sie wahrscheinlich einen Rückschlag erleiden. Die Statistik spricht jedenfalls klar gegen Sie: Nach einer Studie von Shikhar Ghosh an der Harvard Business School scheitern 75 Prozent aller Start-ups.

Seit Kurzem gibt es nun einen Gegenentwurf zur klassischen Methode der Unternehmensgründung, der weniger riskant ist. Er ist unter dem Begriff "Lean Start-up" bekannt. Dabei ist Experimentieren wichtiger als genaues Planen, Kundenfeedback wichtiger als Intuition und iterative Entwicklung wichtiger als die traditionelle Vorgehensweise, alles erst mal perfekt zu Ende zu entwickeln. Die Methodik ist zwar erst ein paar Jahre alt, doch ihre Konzepte wie "Minimal Viable Product" (also ein minimal funktionsfähiges Produkt) und "Pivoting" (Neuorientierung) haben in der Welt der Start-ups schnell Fuß gefasst. Business Schools haben bereits begonnen, ihre Lehrpläne daran anzupassen.

Ganz im Mainstream angekommen ist die Lean-Start-up-Bewegung noch nicht, und ihre große Zeit werden wir erst noch erleben. In vielerlei Hinsicht ist sie heute in etwa so weit wie vor fünf Jahren die Big-Data-Szene. Sie existiert als Modewort, das weithin noch nicht verstanden wird und dessen Bedeutung Unternehmen gerade erst zu begreifen beginnen. Doch je weiter sich die neuen Methoden verbreiten, desto stärker werden alte Weisheiten über das Unternehmertum auf den Kopf gestellt. Neue Unternehmen aller Art versuchen, ihre Erfolgschancen zu verbessern, indem sie den Prinzipien des schnellen Scheiterns und des ständigen Lernens folgen. Und trotz des Namens könnte die Methode ausgerechnet Konzernen und großen Unternehmen die größten Vorteile bieten.

In diesem Artikel gebe ich einen kurzen Überblick über die Techniken für schlanke Start-ups und deren Entwicklung. Und noch wichtiger: Ich erkläre, wie sie in Kombination mit anderen Wirtschaftstrends die Grundlage für eine neue, unternehmerische Wirtschaft bilden könnten.

Die Mär vom Businessplan

Einer alten Weisheit zufolge muss jeder Gründer zuerst einmal einen Businessplan schreiben. Ein statisches Dokument, das die Größe der Marktchance, das zu lösende Problem und die vom neuen Unternehmen angestrebte Lösung beschreibt. Meistens gibt es darin auch eine Fünfjahresprognose für Umsatz, Gewinn und Cashflow. So ein Businessplan ist letztlich eine Übung in Marktforschung, einsam am Schreibtisch erarbeitet, bevor ein Entrepreneur mit dem Entwickeln eines Produkts auch nur begonnen hat. Die Annahme dabei: Man kann die meisten Unbekannten eines Geschäfts identifizieren, bevor man Geld aufnimmt und seine Idee wirklich umsetzt.

Wenn ein Gründer mit einem überzeugenden Businessplan Geld von Investoren bekommen hat, beginnt er damit, auf ähnlich isolierte Weise sein Produkt zu entwickeln. Tausende von Entwicklerstunden werden in diese Arbeit investiert, ganz oder fast ohne Beteiligung von Kunden. Erst wenn das Produkt fertig und auf den Markt gebracht ist, kommt ernsthaft Feedback von Kunden ins Spiel: wenn der Vertrieb mit dem Verkauf beginnt. Und nur zu oft machen Unternehmer nach Monaten oder gar Jahren der Entwicklung die hässliche Erfahrung, dass Kunden die meisten Features ihres Produkts gar nicht brauchen oder wollen.

Nachdem wir mittlerweile mehrere Jahrzehnte lang beobachten konnten, wie Start-ups diesem Standardablauf folgen, haben wir mindestens drei Dinge gelernt:

1. Businesspläne überleben selten den ersten Kontakt mit Kunden. Wie der amerikanische Boxer Mike Tyson einst über die Strategien seiner Gegner vor dem Kampf sagte: "Jeder hat einen Plan, bis er eins aufs Maul bekommt."

2. Niemand außer Wagniskapitalgebern und der einstigen Sowjetunion verlangt Fünfjahrespläne mit Prognosen über komplett Unbekanntes. Solche Pläne sind meist reine Fiktion, und sie zusammenzuträumen ist fast immer bloße Zeitverschwendung.

3. Start-ups sind keine Miniaturausgaben großer Unternehmen. Sie entwickeln sich nicht gemäß einem Masterplan. Diejenigen, die letztlich Erfolg haben, bewegen sich schnell von Misserfolg zu Misserfolg und passen dabei ständig ihre ursprünglichen Ideen an, bauen darauf auf und verbessern sie, während sie kontinuierlich von ihren Kunden lernen.