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Innovation Mehr Risiko, mehr Rendite

Die meisten Managerinnen und Manager lehnen riskante Investitionen ab, weil sie übertriebene Angst vor Verlusten haben. Das ist nicht rational – und eine Katastrophe fürs Unternehmen: Denn so werden nicht die besten Projekte angestoßen, sondern die risikoärmsten. Mit diesen Methoden widerstehen Sie Ihrem Sicherheitsreflex.

Ein Text von Wirtschaftsnobelpreisträger Daniel Kahneman, Tim Koller, Dan Lovallo und Robert Uhlaner
aus Harvard Business manager 8/2020
Aus der Serie "The Art of Chindōgu"

Aus der Serie "The Art of Chindōgu"

Foto: Daniel Gebhart de Koekkoek/ Aus der Serie „The Art of Chindōgu“

In der Theorie schaffen Unternehmen für ihre Stakeholder Mehrwert, indem sie investieren und Risiken eingehen. Für einzelne Investitionen geben sie dabei verhältnismäßig viel Geld aus – unter der Voraussetzung, dass nicht das ganze Unternehmen pleitegeht, wenn ein Vorhaben scheitert. Doch selbst wenn ein erheblicher Anteil aller Investitionen hinter den Erwartungen zurückbleibt, bringt das ein Unternehmen nicht zwangsläufig in Schwierigkeiten: Wenn die Gewinne anderer, erfolgreicher Projekte höher sind als die Verluste, sind diese leicht zu verschmerzen. Dieser Ansatz stützt sich auf die Portfoliotheorie, die der Nobelpreisträger Harry Markowitz Anfang der 1950er Jahre begründete.

In der Praxis verfolgen Managerinnen und Manager großer Konzerne jedoch nur ungern riskante Projekte. Sie verwerfen neue Ideen zugunsten von marginalen Verbesserungen, Kostensenkungen und vermeintlich sicheren Investitionen. Untersuchungen haben dieses Muster schon vor langer Zeit belegt. In dem einflussreichen Artikel "Utility Theory – Insights into Risk Taking" (Harvard Business Review) stellte Ralph O. Swalm, Professor an der Syracuse University im US-Bundesstaat New York, 1966 die Ergebnisse einer bemerkenswerten Studie vor. Darin ging es um die Risikoneigung von 100 Managern. Diese Untersuchung zeigt Swalm zufolge keineswegs "die risikofreudigen Entscheider, von denen in den Geschichten, die die Wirtschaft gern über sich selbst erzählt, die Rede ist. Sie zeigt Entscheidungsträger, die sich hartnäckig weigern, Risiken einzugehen, die für das Unternehmen eigentlich attraktiv wären." Unsere eigene Forschung hat ergeben, dass dieses Muster weiterhin besteht.

In diesem Beitrag schauen wir uns das Phänomen von Risikoaversion und -vermeidung an. Darüber hinaus analysieren wir, wie Anreize und bestehende Entscheidungsprozesse in Unternehmen das Problem verstärken. Zudem zeigen wir, welches Wertpotenzial Manager ungenutzt lassen. Und wir machen Vorschläge, wie sich die Neigung zu risikoarmen Investitionen verringern lässt.

Das Phänomen der Verlustangst

Wirtschaftswissenschaftler und Psychologen wissen seit Langem, dass Entscheidungsträger dazu tendieren, das wirtschaftliche Verlustpotenzial ihrer Entscheidungen  stärker zu gewichten als ein entsprechendes Gewinnpotenzial. 1979 machten Daniel Kahneman (einer der Verfasser dieses Artikels) und der inzwischen verstorbene Amos Tversky die Managementpraxis auf dieses Phänomen aufmerksam. (Für ihre wegweisende Arbeit im Bereich der Verhaltensökonomie erhielt Kahneman 2002 den Alfred-Nobel-Gedächtnispreis für Wirtschaftswissenschaften.) Seitdem haben zahlreiche empirische Studien und Experimente das Phänomen der Verlustaversion weiter belegt und seine Kernmerkmale identifiziert.

Kompakt

Das Problem
In der Theorie sollen Unternehmen durch Investitionen Mehrwert schaffen. Dazu gehört, die Chancen und Risiken von Projekten rational abzuwägen. Das geschieht jedoch nicht: In der Praxis verwerfen Managerinnen und Manager viele gute Ideen, weil sie die Risiken überbewerten. Sie entscheiden sich lieber für marginale Verbesserungen, Kostensenkungen und vermeintlich sichere Investitionen.

Die Ursache
In großen Unternehmen sind die Führungskräfte auf den unteren und mittleren Ebenen meist deutlich risikoscheuer als ihre CEOs. Kein Wunder, CEOs beurteilen einzelne Investitionen als Teil eines größeren Portfolios - und kommen deshalb zu anderen, besseren Schlüssen.

Die Lösung
Unternehmen müssen die Prozesse ändern, wie sie Projekte auswählen. Sie sollten sie als Teil eines Investitionsportfolios sehen und Risiken und Renditen in der Gesamtschau betrachten. Zudem sollten sie dafür sorgen, dass Projektteams Risiken transparenter darstellen. Zuletzt müssen sie die Verantwortung für die Projektentscheidung von der für die Umsetzung trennen.

Zwei von uns – Tim Koller und Dan Lovallo – haben 2012 in einer globalen Umfrage von McKinsey 1500 Manager das folgende theoretische Szenario durchspielen lassen: Stellen Sie sich vor, Sie würden eine Investition von 100 Millionen Dollar in Betracht ziehen. Das Investment bietet die Chance, innerhalb der nächsten drei Jahre 400 Millionen Dollar Gewinn zu machen. Allerdings ist nicht ausgeschlossen, dass Sie schon im ersten Jahr einen Totalverlust erleiden. Welche Verlustwahrscheinlichkeit würden Sie für diese Investition maximal akzeptieren?

Ein risikoneutraler Manager würde bis zu einer Verteilung von 75 Prozent Verlust- und 25 Prozent Gewinnwahrscheinlichkeit gehen. Ein Viertel von 400 Millionen Dollar sind 100 Millionen Dollar – in diesem Fall also das eingesetzte Kapital. Bei einer Gewinnwahrscheinlichkeit von 25 Prozent ergibt sich also ein risikoneutraler Wert von null. Die meisten befragten Manager zeigten sich allerdings extrem risikoscheu. Sie wollten gerade einmal 18 Prozent Verlustwahrscheinlichkeit akzeptieren und lagen damit weit unter dem risikoneutralen Wert von 75 Prozent. Nur 9 Prozent der Befragten waren bereit, eine Verlustwahrscheinlichkeit von 40 Prozent oder mehr zu akzeptieren.

Was hinzu kam: Der Umfang der Investition spielte für das Maß der Risikoaversion kaum eine Rolle. In einem veränderten Szenario mit 10 Millionen Dollar Investitionssumme und 40 Millionen Dollar Gewinnpotenzial waren die Manager genauso vorsichtig: Im Durchschnitt wollten sie hier höchstens 19 Prozent Verlustwahrscheinlichkeit akzeptieren. Und wieder hätten nur 9 Prozent der Befragten bei einer Verlustwahrscheinlichkeit von mehr als 40 Prozent investiert. Dass die Investitionssumme für die Entscheidungsträger keine Rolle spielt, ist widersinnig. Eine kleine Investition dürfte für ein Unternehmen kaum eine existenzielle Gefahr darstellen. Deshalb könnten Manager getrost ein höheres Risiko eingehen.

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