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Innovation Finde den Schwachpunkt

Wer immer nur an Produkteigenschaften feilt, wird nie den großen Durchbruch schaffen. Wirklich erfolgreiche Innovatoren denken ihre Kategorie komplett neu und wecken Bedürfnisse, die Kunden bislang nicht hatten. Das lässt sich an der Entwicklung des SUVs beobachten – und an der Idee vom gesunden Hundefutter.
aus Harvard Business manager 3/2021
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JOHANNES MAX BRÜCKNER

Die nächste Milliarden-Dollar-Neuheit auf den Markt zu bringen ist für jedes Unternehmen ein unwiderstehliches Ziel. Auf dem Weg dorthin eifern viele einem Innovationsmodell nach, das in der Techbranche perfektioniert wurde. Der Konsumgüterkonzern Procter & Gamble (P&G) beispielsweise setzt auf die sogenannte konstruktive Disruption. Darunter versteht das Unternehmen, eingefahrene Prozesse und Strukturen zu hinterfragen und konstruktiv zu "stören". Der Konzern hat seinen Innovationsprozess wie bei einem Start-up konzipiert: mit einem Venture Lab, das Gründer aus der Techbranche anlockt, und mit einem schlanken Prototyping-Prozess.

Doch leider funktioniert dieser Ansatz nicht. Tatsächlich ist Innovation auf den meisten Verbrauchermärkten ein zäher, schrittweiser Prozess – hier die Dachmarke erweitern, dort ein bisschen mehr Schnickschnack ergänzen oder eine Rezeptur leicht verbessern. Die Topneuheiten von P&G – etwa eine smarte Pampers, die per App anzeigt, wenn es Zeit zum Windelwechseln ist – sind nicht unbedingt das, was zum nächsten Milliarden-Dollar-Produkt werden könnte. Und wenn Konzerne volles Risiko fahren, ist das Ergebnis selten wie erhofft.

Coca-Cola hat lange Zeit enorme Energie darauf verwendet, im Kaffeegeschäft Fuß zu fassen. Nach Jahren aufwendiger Forschung und unzähligen Testreihen investierte der Getränkeriese massiv in zwei Innovationen: Far Coast Coffee, eine Einzelhandelskette mit Schwerpunkt Nachhaltigkeit, und Coca-Cola Blāk, ein Cola-Kaffee-Mix. Beide scheiterten kläglich, und so kaufte der Konzern schließlich die britische Cafékette Costa Coffee und blätterte dafür satte fünf Milliarden US-Dollar hin.

Kompakt

Das Problem
Die meisten Unternehmen gehen Innovationen nach dem Prinzip der "besseren Mausefalle" an: Sie optimieren einzelne Funktionen eines Produkts immer weiter. Langfristig erfolgreich auf dem Markt sind sie damit jedoch nicht.

Ein anderer Ansatz
Einige wenige Unternehmen setzen stattdessen auf kulturelle Innovation. Dabei finden sie zunächst eine Schwäche in der bestehenden Produktkategorie und beginnen dann, Weltanschauung und Symbolik der Kategorie neu zu erfinden.

Das Ergebnis
Der Ford Explorer verdrängte den langweiligen Minivan als Amerikas beliebtestes Familienfahrzeug, indem er Prestige, Abenteuer und Lebensfreude versprach – obwohl er technisch keineswegs überlegen war. Und die Hundefuttermarke Blue Buffalo überholte die industriellen Futtermarken, weil sie die Kultur des Hundefutters völlig neu erfand.

Das Problem ist nicht organisatorischer Natur. Unternehmen tun sich schwer, weil sie all ihre Karten auf ein einziges Innovationsparadigma setzen, das ich "bessere Mausefallen" nenne. Der amerikanische Philosoph Ralph Waldo Emerson (1803–1882) sagte zum Thema Innovationen: "Baue eine bessere Mausefalle, und die Welt wird dir die Tür einrennen." So verstehen Ingenieure und Wirtschaftswissenschaftler Innovation: als einen Wettlauf, das absolut beste Angebot auf den Markt zu bringen. Es muss mit Funktionalität, Komfort und Verlässlichkeit ebenso überzeugen wie mit Preis und Nutzererlebnis – dann kommen die Kundinnen und Kunden wie von allein.

De facto setzt man mit Innovationen nach Art der "besseren Mausefalle" oft aufs richtige Pferd, wenn man in der Techbranche aktiv ist. Tausende Experten, Seminare und Bootcamps unterstützen Sie dann auf Ihrem Weg. Wie aber ist es um Unternehmen auf Märkten bestellt, in denen Zukunftstechnologien weniger wichtig sind oder sich nicht gegen die Konkurrenz verteidigen lassen? Für viele dieser Firmen, die wiederholt mit geringer Investitionsrendite konfrontiert sind, bedeutet die Jagd nach "besseren Mausefallen" nur, dass sie dauerhaft auf der Stelle treten und dabei Kräfte und Geld verschwenden.

Glücklicherweise beschränkt sich Innovation nicht auf den Bau "besserer Mausefallen". Auf Verbrauchermärkten folgt sie häufig einem Prinzip, das ich kulturelle Innovation nenne. Denken Sie an Starbucks, Patagonia, Jack Daniel's, Ben & Jerry's und Vitaminwater. Denn was eine Neuheit ist, liegt bekanntlich im Auge des Betrachters. Als diese Marken ihren Durchbruch feierten, empfanden die Kunden sie als wichtige Innovation – obwohl sie das aus der Perspektive "besserer Mausefallen" gar nicht waren. In jedem einzelnen Fall reagierten die Kundinnen auf die Weltanschauung der Marke – auf eine Neuerfindung der gesamten Kategorie, die das Leistungsversprechen von Grund auf veränderte. Kulturelle Innovationen finden sich in Produkten oder Dienstleistungen wieder, aber auch in Äußerungen von Gründern, in Verpackungen, in Inhaltsstoffen, im Ladendesign, in der Medienberichterstattung und sogar in gemeinnützigen Aktivitäten.

Das Ergebnis? Diese Marken beteiligen sich nicht am Wettrennen um das beste Nutzenversprechen oder daran, in ihrer Kategorie führend zu sein. Sie spielen ein anderes Spiel. Innovation nach Art der "besseren Mausefalle" wird von quantitativen Ambitionen befeuert: Überflügle deine Wettbewerber in allen konventionellen Vorstellungen von Werthaltigkeit. Kulturelle Innovation dagegen funktioniert nach qualitativen Maßstäben: Ändere die Auffassung davon, was als wertvoll gilt.

Ich habe die vergangenen 20 Jahre damit zugebracht, dieses Prinzip zu erforschen, und habe Unternehmen bei zahlreichen kulturellen Innovationen beraten. Meine Arbeit offenbart die strategischen Prinzipien, mit deren Hilfe Unternehmen solche Innovationen tatsächlich umsetzen können. Sie unterscheiden sich völlig von jenen, die beim Bau "besserer Mausefallen" eingesetzt werden.

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