Besser als Brainstorming Drei Übungen für kreativere Teams

Unternehmen geben große Summen für Kreativitätstrainings aus. Leider funktionieren die meisten dieser Schulungen nicht. So geht es besser.
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Nahezu jedes Unternehmen, unabhängig von seiner Größe und Branche, setzt Kreativitätstrainings ein, von Brainstorming-Sitzungen am Whiteboard bis hin zu Design Thinking. Es ist eine milliardenschwere Industrie, und das aus gutem Grund: Kreativität ist der wichtigste Motor für Innovation und Unternehmertum sowie eine wichtige Triebfeder für Widerstandsfähigkeit.

Aber es gibt ein Problem: Die Trainings funktionieren nicht. Stattdessen fördern sie Voreingenommenheit und Pseudo-Innovation. Obwohl Kreativitätstrainings die Motivation vorübergehend ankurbeln können, tragen sie langfristig wenig dazu bei, Burn-out zu verringern. Insgesamt hat die Forschung gezeigt, dass sie bestenfalls unzureichend und schlimmstenfalls kontraproduktiv  sind.

Um herauszufinden, woran es hapert und wie man es besser machen kann, hat sich meine Arbeitsgruppe mit Teams verschiedener Organisationen zusammengetan, darunter Start-ups aus dem Silicon Valley, U.S. Special Operations, die Booth School of Business der University of Chicago und Fortune-50-Unternehmen. Was wir entdeckten, überraschte uns, denn es stellte die gängige Meinung über die Förderung von Kreativität auf den Kopf. Unsere Ergebnisse haben wir bei der New York Academy of Sciences veröffentlicht . In diesem Artikel werde ich sie zusammenfassen und erklären, was sie für Ihr Unternehmen bedeuten.

Mehr als Brainstorming

Kreativitätsgurus sind sich häufig einig: Kreativitätstraining beginnt mit "divergentem Denken", einem Konzept, das am Ende des Zweiten Weltkriegs von J. P. Guilford, einem pensionierten Oberst der Air Force, entwickelt wurde. Guilford glaubte, das Gehirn sei wie ein Computer, woraus er schloss, dass alles, was das Gehirn macht, auf Logik reduziert werden kann. Da die Logik auch den Zufall einschließt (weshalb Computer Kryptowährungen herstellen können), entwickelte Guilford eine Methode zur systematischen Generierung von Zufallsideen. Diese Methode wurde zur Grundlage dessen, was wir heute als Brainstorming bezeichnen. Brainstorming ist in der Unternehmenswelt zur Standardpraxis geworden, wenn Firmen auf der Suche nach neuen Ideen sind.

Doch Künstliche Intelligenz (KI) hat uns die Grenzen des Brainstormings aufgezeigt. KI kann divergentes Denken betreiben, also kann sie auch brainstormen. Sie kann sogar viel besser brainstormen als Menschen, weil sie zufälliger denken kann und diese Zufälligkeit effektiver nutzen kann.

Damit sollte die KI viel kreativer sein als wir, oder?

Falsch. KI kann sich keine neuen Technologien, Business Pläne oder Unternehmensstrategien ausdenken. Das bedeutet, dass diese kreativen Tätigkeiten - und damit auch viele andere - etwas anderes erfordern als divergentes Denken. Wie sich herausstellt, findet dieses "Etwas" in den nichtlogischen, motorischen Regionen des menschlichen Gehirns statt. Und es gibt eine Methode für das, was dort geschieht - eine, die die drei gängigsten Kreativitätspraktiken in Unternehmen umstößt.

Eine ausführliche Beschreibung der Methode findet sich in dem Buch "Creative Thinking: A Field Guide to Building Your Strategic Core", das ich vor Kurzem für das U.S. Army's Command and General Staff College erstellt habe. Aber hier sind ein paar Hinweise, die Ihnen den Einstieg erleichtern.

Bringen Sie Mitarbeitern bei, Anomalien zu nutzen

Wenn Unternehmen kreativer werden wollen, stellen sie als ersten Schritt neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ein. Doch beim Abwerben von Mitarbeitern tappen sie in eine Reihe von Fallen: Kreativität wird anhand vergangener Leistungen bewertet (ein sicheres Rezept für rückwärts gerichtetes Denken) und Kreativität wird mit Ideen verwechselt, die er aktuellen Führungsriege kreativ erscheinen (ein klassischer Verursacher von Stillstand).

Der Kreativität wegen neue Mitarbeiter ins Unternehmen zu holen, geht meistens schief. In der Regel geht es sogar nach hinten los. Wenn Unternehmen davon ausgehen, dass Kreativität eine besondere Gabe ist, fördern sie Arbeitsplätze, an denen bestimmte Mitarbeiter als kreativer angesehen werden. Kreative Arbeit findet dann in Silos statt und das Team ist anfällig für Gruppendenken. Aus diesem Grund werden Unternehmen, die auf einzelne Visionäre setzen, oft von Organisationen überholt, die alle Mitarbeiter als kreativ betrachten und das volle Potenzial ihrer Belegschaft ausschöpfen.

Das Paradoxe ist, dass die Kultur nicht nur die stärkste Quelle der Kreativität ist, sondern auch ihr größter Verhinderer. Kultur tötet Kreativität, indem sie Konformität fördert. Selbst Unternehmen, die sich ihrer kreativen Kultur rühmen, sind durch eine vorherrschende Ideologie, Persönlichkeit oder Methode gekennzeichnet.

Um eine Kultur zu fördern, die Originalität begünstigt, sollten Sie diese Teamübung ausprobieren: Lassen Sie jeden anonym etwas aufschreiben, das er mag, aber vor der Gruppe nicht zugeben möchte. Dann teilen Sie die Antworten unter Wahrung der Anonymität. Bitten Sie nach jeder Antwort alle, sich zwei Minuten Zeit zu nehmen, um sich vorzustellen, dass sie dieselbe Sache mögen, und im Stillen zu überlegen, wie man sie in den Arbeitsbereich einbauen könnte.

Diese Übung hat drei Vorteile. Erstens stärkt sie die subjektive Voreingenommenheit, die eine logische Schwäche, aber eine kreative Stärke ist. (Stellen Sie sich vor, wo wir heute wären, wenn van Gogh nicht eine Vorliebe für Gelb gehabt hätte. Innovative Organisationen beseitigen Voreingenommenheit nicht, sondern machen sie transparent.) Zweitens: Die Übung regt Teams dazu an, Nonkonformität aktiv zu schätzen. Und drittens regt sie das Gehirn dazu an, Anomalien zu schätzen: die stärkste biologische Quelle für kreative Inspiration. Unsere zunehmend auf Logik basierende Unternehmenskultur erzieht uns dazu, über Anomalien und Ausreißer hinwegzusehen, sie zu kritisieren, auszulachen oder wegzurationalisieren. Vierjährige sind wesentlich sensibler für Anomalien und Ausreißer als erfolgreiche Führungskräfte in der Wirtschaft - ein Grund, warum sie auch wesentlich einfallsreicher sind.

Die Chancen stehen gut, dass nur ein oder zwei mutige Menschen etwas wirklich Gegenkulturelles zugeben werden, wenn Sie diese Übung zum ersten Mal durchführen. Aber wenn Sie sie einen Monat später noch einmal durchführen, werden Sie wahrscheinlich mutigere Antworten erhalten. Wenn das passiert, wissen Sie, dass die Übung funktioniert.

Nicht nur an Fakten halten

Jeder kennt das: Man versammelt das Team, holt ein Whiteboard hervor und macht ein Brainstorming über mögliche Antworten auf aktuelle Herausforderungen und Chancen. Doch in dem Moment, in dem wir anfangen, über diese Herausforderungen und Chancen nachzudenken, aktivieren wir unsere Ängste und Hoffnungen, die beide unsere Kreativität radikal einschränken. Wir konzentrieren uns auf plausible, kurzfristige Lösungen, aber wir vernachlässigen die Wahrscheinlichkeit von großen Einsichten.

Ein wirksamerer Ansatz besteht darin, Teammitglieder ihre Hoffnungen und Ängste aktiv beseitigen zu lassen. Bei US-Sondereinheiten des Verteidigungsministeriums wird dies durch Übungen erreicht, bei denen die Teams aufgefordert werden, sich mit ihrem eigenen Tod auseinanderzusetzen. In Unternehmen sollten Sie natürlich einen etwas anderen Ansatz wählen: Stellen Sie sich einen neuen Konkurrenten auf Ihrem Markt vor - vielleicht ein bestehendes Start-up oder ein etabliertes Unternehmen, das in Ihre Branche eintreten könnte, oder eine Organisation, von der Sie annehmen, dass sie in der Zukunft auftauchen könnte. Identifizieren Sie eine besonders ungewöhnliche Eigenschaft des Wettbewerbers - und stellen Sie sich nun vor, Sie wären dieser Wettbewerber. Was ermöglicht Ihnen Ihr ungewöhnliches Merkmal auf dem Markt? Erweitern Sie Ihren Horizont so langfristig wie möglich.

Das ist kontrafaktisches Denken, den Fakten widersprechend. Im Gegensatz zum Brainstorming aktiviert es motorische Regionen im Gehirn, die nicht logisch und meist unbewusst sind, weshalb die meisten Ihrer größten Einsichten wie aus dem Nichts in Ihren Kopf zu kommen scheinen. Je mehr sie sich im kontrafaktischen Denken üben, desto häufiger wird Ihr Team Erleuchtungen erleben, die ihm dabei helfen, aktuelle Probleme und Möglichkeiten anzugehen, über die es nicht bewusst nachgedacht hat.

Meet the Moment

Die meisten Brainstorming-Sitzungen enden mit dem Versuch, die besten Ideen an der Tafel auszuwählen. Dabei versucht man nur, die schlechtesten Ideen durch logische Techniken wie konvergentes und kritisches Denken zu eliminieren.

Das ist kontraproduktiv. Es setzt die Voreingenommenheit wieder frei, der Sie während des Brainstormings entkommen konnten und zerstört Ihre vielversprechendsten Kreationen. Wie Neugeborene sind diese Kreationen weniger ausgereift als die altbekannten und werden daher oft als unvollkommen oder unpraktisch von der Tafel gestrichen. Was diese aufkeimenden Intuitionen stattdessen brauchen, ist eine Weiterentwicklung durch kontrafaktisches Denken.

Ein effektiverer Ansatz ist die Anwendung dieses zweistufigen "Meet the Moment"-Verfahrens.

Für Schritt eins nehmen Sie jede der neu vorgestellten Optionen Ihres Teams und ordnen sie auf dieser Skala ein: Die Optionen am unteren Ende der Skala (0-2) weisen eine geringe Kreativität und ein geringes Innovationspotenzial auf. Die Optionen an der Spitze (8-10) weisen eine mäßige bis niedrige Kreativität, aber ein hohes Innovationspotenzial auf. Die Optionen im Mittelfeld (3-7) haben ein geringes bis mittleres Innovationspotenzial, aber eine mittlere bis hohe Kreativität.

In einem zweiten Schritt sollten Sie Ihr derzeitiges Unternehmensumfeld bewerten. Ist es stabil? Oder unbeständig? Sicher? Oder unsicher? Wenn es sehr stabil und sicher ist, wählen Sie eine Option mit dem Wert 9 oder 10. Wenn es mäßig ist, wählen Sie eine 7 oder 8. Wenn es niedrig ist, wählen Sie eine 6 oder 4. (Das ist kein Tippfehler. Wählen Sie eine 4, eine Option, von der Sie glauben, dass sie nicht funktionieren könnte.) Wenn es keine Stabilität oder Sicherheit aufweist, wählen Sie eine 5.

Diese Methode passt Ihre Originalität an den jeweiligen Moment an. In einem stabilen und sicheren Umfeld ist die Wahrscheinlichkeit, dass hoch kreative Optionen funktionieren, geringer, sodass es nicht nötig ist, sie zu versuchen. In instabilen und unsicheren Umgebungen sind weniger kreative Optionen zum Scheitern verurteilt, so dass es von höherem Wert ist auf eine langfristige, sehr kreative Chance zu setzen.

Diese neuen Methoden zur Steigerung der Kreativität mögen Ihnen vielleicht ein wenig seltsam, unplausibel und sogar schlichtweg falsch erscheinen. Aber genau so sollte es auch sein. Diese Methoden sind vielleicht nicht logisch, aber sie funktionieren. Experten, mit denen ich in der Wirtschaft, beim Militär und im Ingenieurwesen zusammengearbeitet habe, haben sie als "wirkungsvoll", "missionskritisch" und "revolutionär" bezeichnet - und die Dozenten des Command and General Staff College haben ihren Wert auf Milliarden von Dollar pro Jahr geschätzt. Warum sollten Sie also nicht Ihre innere KI außer Kraft setzen und sie ausprobieren?