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Innovation Die zwei Rollen des CEO

Innovationen sind Chefsache - sonst drohen sie im Alltagsgeschäft unterzugehen. Wer diesen Anspruch als Firmenlenker ernst nimmt, muss die Organisation des Unternehmens umbauen und darf Konflikten mit den Bereichsfürsten nicht aus dem Weg gehen. Eine Anleitung.
aus Harvard Business manager 8/2011
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Ed Freeman / Stone RF / Getty Images

Mike Lawrie, Chef des Londoner Softwarespezialisten Misys, ließ sein Führungsteam im Herbst 2008 Strategien ausarbeiten, um die Wirtschaftskrise möglichst unbeschadet zu überstehen. Als Erstes wollten die Topmanager die Investition von drei Millionen Dollar in Misys Projekt Open Source Solutions kürzen. Das Vorhaben sollte neue, möglicherweise bahnbrechende Anwendungen im Gesundheitssektor liefern.

Es ist immer das Gleiche. Die meisten Manager wissen zwar, dass sie neue Branchen und Märkte erschließen müssen. Aber sie beugen sich fast immer den dringenderen Erfordernissen des Kerngeschäfts - besonders in schlechten Zeiten. Innovationen wie das Open-Source-Projekt von Misys haben es schwer, sich ihren Anteil an den Mitteln des Unternehmens zu sichern. Sie haben weder die nötige Größe, noch werden für sie die erforderlichen Ressourcen bereitgestellt, und sie sind in der obersten Führungsriege in der Regel unterrepräsentiert. Im besten Fall ignorieren die Chefs der etablierten Geschäftsbereiche diese Vorhaben. Im schlimmsten Fall halten sie solche Projekte sogar für eine Bedrohung der Identität und der traditionellen Werte des Unternehmens.

Innovationsteams haben oft nur den CEO auf ihrer Seite. Leider meinen viele Unternehmenslenker, es sei eine Reihe von Kompromissen erforderlich, um die Forderungen der Innovationsprojekte und des Kerngeschäfts miteinander in Einklang zu bringen. Deshalb versuchen sie häufig, die Leiter der etablierten Unternehmensbereiche zu überzeugen, die bei ihnen angesiedelten Innovationen zu finanzieren und voranzutreiben - von denen letztlich die Zukunft der Organisation abhängt. Mit anderen Worten: CEOs delegieren die Entscheidung über das richtige Verhältnis zwischen den Investitionen in Innovationen und in das Kerngeschäft an die einzelnen Sparten. So verspielen sie ihren Einfluss und schaffen eine Ansammlung einzelner Fürstentümer.

Das kann nur schiefgehen. Unsere Studien zeigen: Unternehmen entwickeln sich besonders gut, wenn das oberste Führungsteam für das Spannungsfeld zwischen Alt und Neu direkt verantwortlich ist und beide Bereiche ständig in einem konstruktiven Wettbewerb miteinander stehen. Wir bezeichnen dies als beidhändige Führung (im Englischen ambidextrous leadership genannt - Anm. d. Red.). In einer umfassenden Analyse der Topteams von zwölf großen Konzernen haben wir drei Managementprinzipien herausgearbeitet, die das Kerngeschäft wachsen und zugleich Raum für revolutionäre Innovationen lassen: 1. Die Führungsmannschaft für zukunftsweisende strategische Ziele gewinnen. 2. Das Spannungsfeld zwischen Innovationen und Kerngeschäft bewusst an der Unternehmensspitze ansiedeln. 3. Uneinheitlichkeit kultivieren durch unterschiedliche, ja sogar konkurrierende strategische Ziele.

Wenn Unternehmenslenker diese Prinzipien berücksichtigen, sorgen sie dafür, dass die Mitglieder des Topteams nicht mehr nur um ihre einzelnen Machtbereiche kämpfen. Stattdessen entwickeln sie sich weiter, hin zu einer offenen, kontinuierlichen und zukunftsgerichteten Debatte über die Spannungen im Innersten des Geschäfts. Sehen wir uns eine Fallstudie an, bevor wir auf die Prinzipien im Einzelnen eingehen.

Kompakt

Bedrohte Innovationen

Das richtige Gleichgewicht zwischen Kerngeschäft und Innovationen zu finden ist eine zentrale Führungsaufgabe. Leider wälzen viele CEOs diese Verantwortung auf ihre Spartenchefs ab und siedeln Projekte für neue Produkte innerhalb der einzelnen Geschäftsbereiche an. Daher ziehen Innovationen oft im Wettstreit um Ressourcen und Aufmerksamkeit gegen die etablierten Bereiche den Kürzeren. Auf Basis einer umfassenden Analyse der Führungsteams von zwölf führenden Konzernen raten die Autoren CEOs einen ganz anderen Ansatz.

Konstruktive Debatte

Firmenlenker sollten eine übergeordnete, nicht zu spezielle Identität für das Unternehmen entwickeln. Sie sollten zudem die Konflikte zwischen Kerngeschäft und Innovationen direkt in der Unternehmensleitung austragen. Schließlich sollten sie unterschiedliche, häufig sogar widersprüchliche strategische Ziele zulassen. Auf diese Weise können CEOs für eine offene und kontinuierliche Debatte über die konkurrierenden Interessen sorgen, die die Zukunft des Unternehmens bestimmen.

Das Beispiel Misys

Als Mike Lawrie 2006 die Führung von Misys übernahm, stellte er ein neues Managementteam zusammen, um das angeschlagene Unternehmen wieder auf Erfolgskurs zu bringen. Der Softwareanbieter für die Finanz- und Gesundheitsbranche litt unter Qualitäts-problemen. Die Kunden liefen scharenweise davon.

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