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Kooperation Die Tücken der Zusammenarbeit

Welche Investitionen in Forschung und Entwicklung sich rechnen, ist meist ungewiss. Doch wenn Unternehmen lernen zusammenzuarbeiten, können sie das Risiko drastisch senken.
aus Harvard Business manager Edition 1/2017
Foto: Westend61 / Getty Images

Kollaborative Innovation ist in der Wirtschaft in aller Munde. Intern versuchen Manager, Silos aufzubrechen, damit sich ihre Mitarbeiter quer über die ganze Organisation hinweg austauschen und gemeinsam zu neuen Ideen kommen können. Extern forcieren sie die Zusammenarbeit mit Kunden und Geschäftspartnern, um Produkte zu entwickeln, die im Markt Anklang finden.

Im B2C-Kontext ist diese Art der Kollaboration häufig anzutreffen. Oft überschneidet sie sich mit Crowdsourcing. Doch sie findet auch zwischen Unternehmen statt. Dabei ist sie durch drei Merkmale gekennzeichnet: Unternehmen beziehen keine große Onlinegemeinschaft ein, sondern nur wenige Kunden; sie bauen auf den persönlichen Kontakt und nicht auf eine Technologieplattform; die Partnerschaft soll nicht für eine Marke oder Produktkategorie begeistern, sondern klare, geschäftliche Ziele erreichen.

Wer dabei richtig vorgeht, kann auf vierfache Weise profitieren:

  • Vertieftes Wissen: Unternehmen erkunden neue Anwendungen, wodurch sie Kunden und Endverbraucher besser verstehen.

  • Sinkende Marketingkosten: Die Marktforschung ist günstiger, wenn die Partner gemeinsam testen, ob ihr Konzept bei den Kunden ankommt.

  • Geringeres Innovationsrisiko: Wenn Unternehmen ausgewählte Kunden in Forschung und Entwicklung einbeziehen, ist die Wahrscheinlichkeit höher, am Ende ihre Bedürfnisse und die des Marktes zu treffen.

  • Mehr Vertrauen: Die Zusammenarbeit stärkt die Beziehungen zwischen den Partnern und erhöht das gegenseitige Vertrauen.

Der Zementhersteller Italcementi aus Bergamo, ein Konzern mit mehr als vier Milliarden Euro Jahresumsatz, arbeitet beispielsweise mit "Archistars" zusammen. So werden auf Italienisch Star-Architekten bezeichnet, deren Bauwerke zahlreiche andere Architekten und Immobilienentwickler inspirieren. Beim ersten Projekt holte der Konzern den Amerikaner Richard Meier ins Boot, der für den Vatikan die futuristische Kirche Dio Padre Misericordioso in Rom entwerfen sollte. Meier hatte sich zum Ziel gesetzt, eine weiße Betonoberfläche zu entwickeln, die auch nach Jahren noch ihren Glanz behalten sollte – selbst in einer Stadt mit großer Umweltverschmutzung wie Rom. Italcementi hatte im Labor an einem Zement gearbeitet, der dafür infrage kam; aber erst die Zusammenarbeit mit Meier brachte den entscheidenden Schub, den Zement bis zur Marktreife zu entwickeln. 2003 wurde die neue Kirche eingeweiht. Ihre Fassade erstrahlt auch heute noch in Weiß – dank des mit Titandioxid beschichteten, selbstreinigenden Betons.

Italcementi richtete einen festen Innovationsprozess ein, um durch die Kollaboration mit Archistars weitere Spezialzemente zu entwickeln. Das Unternehmen arbeitete etwa mit Giampaolo Imbrighi zusammen. Gemeinsam konzipierten sie für den italienischen Pavillon auf der Weltausstellung 2010 in Shanghai einen transparenten, lichtdurchlässigen Zement. Den Ansatz wiederholten sie mit einem anderen Archistar und erhielten einen "biodynamischen" Zement – ein Material, das die Luft reinigt, außergewöhnliche Verformungseigenschaften aufweist und beim italienischen Pavillon auf der Weltausstellung 2015 in Mailand zum Einsatz kam. Auf diese Weise positionierte sich das Unternehmen als Innovationsführer in der Rohstoffbranche. Der Werbeeffekt war enorm; gleichzeitig konnte das Unternehmen das Risiko, das die Markteinführung von Baumaterialien in der Regel mit sich bringt, auf ein Minimum beschränken. Der Ansatz trug erheblich dazu bei, dass der Anteil des Spezialzementgeschäfts am Gesamtumsatz bei Italcementi innerhalb drei Jahren von 2 auf 7 Prozent im Jahr 2014 gestiegen ist – 2018 soll er bereits 20 Prozent betragen.

Dieser Fall ist allerdings eine Ausnahme. Die meisten kollaborativen Innovationsprojekte verfehlen ihre Ziele. Immer wieder verschwenden Manager Zeit und Mittel mit Vorhaben, die Großes versprechen, aber letztlich im geschäftlichen Alltag zwischen die Fronten geraten – und still und leise eingestellt werden. Und weil Unternehmen bei Innovationsprojekten Verschwiegenheitsklauseln vereinbaren, fehlt es an wissenschaftlich dokumentierten Best-Practice-Fällen.

Kompakt

Was schief läuft

Wenn Unternehmen beschließen, bei Forschung und Entwicklung zusammen zuarbeiten, scheitern sie häufig aus vier Gründen: Der Initiator veranstaltet ein Event, statt einen langfristigen Prozess einzurichten; er will ein Problem lösen, das für den Partner keine Relevanz besitzt; die zeitlichen Vorstellungen der Unternehmen stimmen nicht überein; oder es entsteht keine emotionale Verbindung zwischen den beteiligten Mitarbeitern.

Wie es besser geht

Aus der Analyse erfolgreicher Projekte lassen sich einige Ratschläge ableiten. Innovationsmanager sollten möglichst früh, mindestens aber sechs Monate vor dem Start mit der Planung des Kick-off-Workshops beginnen und die weiteren Projektschritte klären. Sie sollten ebenfalls im Vorfeld einen iterativen Prozess anstoßen, um mit beiden Unternehmen die Problemstellung zu definieren. Es sollte allen Beteiligten klar sein, welche Entwicklungszeiträume das Projekt vorsieht. Außerdem sollten der Workshop, die Sprache und das Material darauf abzielen, ein emotionales Verständnis für die Herausforderungen der jeweils anderen Partei zu schaffen.

Vier Fallen

Dieser Artikel soll helfen, den Nebel zu lichten. Aus unserer Beratungsarbeit wissen wir, dass Manager immer wieder in die gleichen vier Fallen tappen.

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