Vordenker-Serie: Clayton Christensen
Was die Wirtschaft umwälzt
Innovationsmanager halten es häufig für ihre wichtigste Aufgabe, Bestehendes kontinuierlich zu verbessern. Das reicht aber nicht, um langfristig wettbewerbsfähig zu sein, sagte Harvard-Professor Clayton Christensen.
Mitte der 70er Jahre galt der US-Konzern Digital Equipment Corporation (DEC) als Titan der Rechnerindustrie. Seine klobigen, bis zu 200 000 Dollar teuren und extrem leistungsstarken Großrechner waren Standard in der Geschäftswelt. DEC konzentrierte sich auf die Bedürfnisse der Stammkunden, stattete seine Geräte sogar mit noch mehr Kapazität aus und nahm die aufkommende Konkurrenz - die Personal Computer - nicht ernst. Das sollte sich rächen: Nach verlustreichen Jahren wurde DEC von Compaq geschluckt.
Harvard-Professor Clayton Christensen analysierte Situationen wie die von DEC. Er entdeckte Ende der 90er Jahre ein Phänomen, das er das Dilemma des Innovators nannte (Innovator's Dilemma), und wurde damit berühmt. Etablierte Unternehmen bemühten sich zwar, Kundenwünsche ganz genau zu erforschen, so Christensen, schafften es aber nicht, bahnbrechende Innovationen daraus abzuleiten. DEC verbesserte seine Geräte kontinuierlich - durch Sustaining Innovations (kontinuierliche Innovationen) -, konnte sich damit aber nicht vor neuer Konkurrenz schützen. Apple oder Commodore erkannten den Bedarf für Kleincomputer. Durch ihre disruptive Innovation - eine plötzliche, einschneidende Neuerung - wurde der Computermarkt komplett umgekrempelt.
Platzhirsche versus Newcomer
Christensens Erstlingswerk "The Innovator's Dilemma" wurde ein Bestseller und verschaffte dem promovierten Ökonomen in der Fachwelt den Durchbruch. Er begann, über technikgestützte Geschäftsmodelle zu forschen, da der Wandel in der IT- und Telekommunikationsbranche besonders augenfällig war. Später zeigte er, dass sein Ansatz auch im nicht technischen Umfeld funktioniert, etwa in der Airline-Industrie.
Auch hier feilten die etablierten Gesellschaften lange an ihren Produkten und übersahen dabei, dass vielen Fluggästen in erster Linie die Transportleistung wichtig ist - ohne Drei-Gänge-Menü, Liegesitz und Nackenmassage. Die Platzhirsche waren so mit sich selbst beschäftigt, dass sie Newcomern wie Ryanair & Co. das Feld überließen. Sogenannte Billig-Airlines hatten erkannt, dass viele Kunden nur eine simple Flugreise wollen - ohne Schnickschnack und Aufpreis. Die Bedeutung von Christensens Arbeit für viele Branchen machte den Harvard-Professor zum gefragten Ratgeber.
Übermaß beflügelt Neuheiten
Voraussetzung für disruptive Innovationen ist laut Christensen stets ein "Overkilling", ein Übermaß an Service und Produktbestandteilen, das etablierte Unternehmen ihren Kunden offerieren. Mit kontinuierlichen Verbesserungen bemühen sie sich, ihre Marge zu steigern. Diese werden vom Verbraucher aber gar nicht nachgefragt, oft nicht einmal wahrgenommen.
Wie steuern etablierte Unternehmen in dieser Situation gegen? Newcomer denken über eine neue Produktkategorie oder gar ein neues Geschäftsmodell nach. Etablierte Player versuchen, das Marktpotenzial anhand bestehender Produktkategorien und Zielgruppen zu ermessen. Christensen empfiehlt, dazu die Fragen nach dem Nutzenversprechen zu stellen: Welches Ziel verfolgt jemand bei der Nutzung eines Produkts oder einer Dienstleistung? Angesichts des Erfolgs der Billigflieger scheint die Antwort simpel: Kunden wollen günstig von A nach B kommen. Dafür fliegen sie häufiger. Auf diese Weise haben Seiteneinsteiger in einer traditionsreichen Branche Chancen auf einen veritablen Marktanteil.
Vorbilder und Anhänger
Frederik Herzberg
Christensen zitiert gern den Psychologen, der die Zwei-Faktoren-Theorie entwickelt hat. Danach sind es nicht Geld oder Statussymbole, die Arbeitnehmer motivieren, sondern Erfolgserlebnisse und Anerkennung. Vor diesem Hintergrund nennt Christensen den Beruf des Managers die "edelste Tätigkeit", da diese es in der Hand haben, Mitarbeiter lernen und wachsen zu lassen.
Phil Condit
Der ehemalige CEO von Boeing interessierte sich früh für Christensens Studien. Condit wies Christensen darauf hin, dass sich auch in der Flugzeugbranche eine einschneidende Veränderung anbahnte. Damals hatte Boeing selbst den Bedarf an kleineren Maschinen ignoriert, wie sie etwa Canada Air für den regionalen Verkehr benötigte. Firmen wie Bombardier füllten diese Lücke schneller.
Andrew Grove
Der Mitbegründer von Intel suchte angesichts der Transformation seiner Branche in den 80er Jahren häufig Christensens Rat. Das US-Magazin "Forbes" hob Grove und Christensen auf seinen Titel und nannte Christensen "Andy Groves großer Denker".
Ziele und Visionen
Christensen hat sich lange intensiv mit dem Innovationsmanagement in der Industrie beschäftigt. Er wandte sich aber auch dem öffentlichen Sektor zu: Warum sind nachhaltige Innovationen im Bildungswesen so schwierig, und warum sind Neuheiten im Gesundheitswesen so teuer? Das sind zwei wesentliche Fragen, die ihn umtrieben.
Clayton Christensen und seine disruptive Innovation, die "Five Forces" von Michael Porter und die Management-Tipps von Linda Hill – die Ideen und Konzepte zahlreicher Vordenkerinnen und Vordenker haben die Management-Theorien geprägt. Lesen Sie hier die wichtigsten Ideen und Beiträge von Vordenkern wie Joseph Schumpeter, John P. Kotter, Peter Drucker und Herminia Ibarra.
Dabei ging es Christensen nie um die nackte Theorie. Er reflektierte stets auch den Einfluss des Managers auf die Menschen. Was können Unternehmenslenker leisten und bewirken, wenn sie ihre Arbeit gut machen, und was kann schief gehen, wenn sie sie vernachlässigen? Dieser Anspruch Christensens spiegelte sich auch in seinen Vorlesungen wider. Der Professor versuchte stets, seine Studenten zu verantwortungsvollen Führungskräften zu erziehen.
