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Innovation Das agile Unternehmen

Schnelle, flexible Innovationsmethoden haben viele Organisationen wendiger und produktiver gemacht. Bosch, SAP und andere verbreiten die Arbeitsweise nun konzernweit. So gelingt der Sprung von einer Handvoll agiler Teams zu Hunderten.
aus Harvard Business manager 1/2019
Foto: Baac3nes / Getty Images

Agile Innovationsmodelle sind den meisten Unternehmenslenkern ein Begriff. Kleine, Start-up-ähnliche Teams bleiben nahe am Kunden und passen sich schnell an, wenn sich das Umfeld verändert. Richtig eingesetzt bewirken agile Methoden gegenüber herkömmlichen Ansätzen fast immer eine Verbesserung von Produktivität und Moral im Team, kürzere Markteinführungszeiten, eine höhere Qualität und ein niedrigeres Risiko. Da ist es kein Wunder, dass Unternehmenschefs, die damit Erfahrungen gesammelt oder davon gehört haben, weiterdenken: Was wäre, wenn wir Dutzende, Hunderte oder sogar Tausende agile Teams in der Organisation etablierten? Könnten ganze Geschäftsbereiche so funktionieren? Würde eine Skalierung agiler Innovationsmodelle auf Unternehmensebene die gleichen Ergebnisse bringen wie auf Teamebene?

In der heutigen Zeit, in der etablierte Unternehmen sich mit aller Macht gegen Angriffe von Start-ups und anderen neuen Wettbewerbern wehren müssen, ist eine wendige und anpassungsfähige Organisation eine äußerst verlockende Vorstellung. Leider ist es mit großen Herausforderungen verbunden, diese Vision umzusetzen. Manager wissen oft nicht recht, welche Funktionen sie mit interdisziplinären agilen Teams neu aufsetzen sollen und welche nicht. Und nicht selten gründen Unternehmen Hunderte agile Teams, nur um festzustellen, dass diese von einem trägen Bürokratieapparat ausgebremst werden.

Wir haben bei mehreren Hundert Unternehmen untersucht, wie sie agile Ansätze skalieren, von kleinen Firmen, die nur mit derartigen Methoden arbeiten, über größere Unternehmen wie Spotify und Netflix, die bereits als agile Organisationen gegründet wurden und deren Agilität mit dem Wachstum nur noch zugenommen hat, bis hin zu Unternehmen wie Amazon und USAA (einem Finanzdienstleister für Angehörige des US-Militärs), die von traditionellen Hierarchien auf agile Organisationsmodelle umstellen. Neben den vielen Erfolgsgeschichten gibt es auch Enttäuschungen. Dazu gehört ein bekanntes Industrieunternehmen, das seit fünf Jahren versucht, Innovationen auf die gleiche Art wie ein schlankes Start-up hervorzubringen. Der von Aktionärsaktivisten und vom Board geforderte finanzielle Erfolg bleibt aus, sodass vor Kurzem eine Reihe von Topmanagern ihre Posten räumen mussten.

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Unsere Untersuchungen zeigen, dass Unternehmen agile Methoden durchaus erfolgreich skalieren und erheblich davon profitieren können. Aber Manager müssen realistisch bleiben. Nicht jede Funktion muss in agile Teams umstrukturiert werden; einige sind dafür gar nicht geeignet. Auf der anderen Seite gilt: Wenn Sie Dutzende oder Hunderte von agilen Teams bilden, können Sie in den übrigen Bereichen nicht einfach so weitermachen wie bisher. Es ist frustrierend für agile Innovationsteams, wenn sie ständig in bürokratischen Prozessen stecken bleiben oder von den operativen Bereichen durch mangelnde Kooperationsbereitschaft ausgebremst werden. Das führt zu Reibereien und Konflikten, und die Ergebnisse lassen zu wünschen übrig. Deshalb müssen Sie Vorkehrungen treffen, um die anderen Unternehmensfunktionen dazu zu bringen, die neuen agilen Bereiche unterstützen.

Vorbildliche Führung

Für diejenigen, die mit agilen Methoden noch nicht viel zu tun hatten, umreißen wir das Konzept noch einmal kurz: Agile Teams eignen sich am besten für Innovationen, das heißt den gewinnbringenden Einsatz von Kreativität, um Produkte und Dienstleistungen, Prozesse oder Geschäftsmodelle zu verbessern. Solche Teams sind klein und interdisziplinär. Wenn sie ein großes, komplexes Problem lösen sollen, gliedern sie es in einzelne Module, entwickeln mit Rapid Prototyping und engen Feedbackschleifen für jedes eine Lösung und fügen diese Teillösungen zu einem kohärenten Ganzen zusammen. Sich an Veränderungen anzupassen ist ihnen wichtiger, als einem festen Plan zu folgen. Sie messen sich an Ergebnissen (wie Wachstum, Gewinn und Kundentreue), nicht an ihrer Produktionsleistung (etwa der Zahl der geschriebenen Codezeilen oder neuen Produkte).

Agile Teams sind prädestiniert für Situationen, in denen es um komplexe Aufgabenstellungen geht, die Lösungen unklar sind, die Projektanforderungen sich mit der Zeit ändern dürften, eine enge Zusammenarbeit mit den Endnutzern möglich ist und kreative Teams bessere Ergebnisse versprechen als streng hierarchisch organisierte Gruppen. Das heißt im Umkehrschluss: Für Routinetätigkeiten wie Anlagenwartung, Einkauf und Rechnungswesen sind sie weniger geeignet. Ihren Ursprung haben agile Ansätze in der IT, und in der Softwareentwicklung sind sie heute weitverbreitet. Mit der Zeit haben sie aber auch Funktionen wie Produktentwicklung, Marketing und selbst das Personalwesen erreicht. (Lesen Sie hierzu auch "Schnell und flexibel" .)

Kompakt

Das Ziel

Aus einer Handvoll agiler Innovationsteams in Funktionen wie der Softwareentwicklung sollen Dutzende, Hunderte oder Tausende im ganzen Unternehmen werden. Agile Methoden sollen sich in der gesamten Organisation durchsetzen.

Die Herausforderung

Manager müssen herausfinden, wie schnell sie vorgehen und wie weit sie gehen sollten, welche Funktionen sich auf agile Teams umstellen lassen und welche nicht, und wie sich verhindern lässt, dass träge, bürokratische Funktionen die agilen Vorreiter ausbremsen.

Die Lösung

Auch das Führungsteam sollte nach agilen Methoden arbeiten. Es sollte anstehende Aufgaben priorisieren und die geplante Veränderung in kleine Teilschritte gliedern. Es gilt, die Organisation in kleinere Module aufzubrechen, um sie dann über neue Arbeitsabläufe und Schnittstellen wieder nahtlos zusammenzufügen. Nicht agil strukturierte Funktionen müssen lernen, nach agilen Werten zu arbeiten. Zum jährlichen Budgetierungsprozess sollte ein Finanzierungsansatz hinzukommen, der dem von Wagniskapitalgebern ähnelt.

Agile Teams funktionieren anders als hierarchische Bürokratien. Sie verwalten sich weitgehend selbst: Die Topmanager sagen den Teammitgliedern, wo sie Innovationen vorantreiben sollen, aber nicht, wie sie das bewerkstelligen sollen. Die Teams arbeiten eng mit Kunden zusammen, sowohl externen als auch internen. Im Idealfall liegt die Innovationsverantwortung bei denjenigen mit der größten Kundennähe. Agile Modelle sehen weniger Kontroll- und Genehmigungsstufen vor; das beschleunigt die Arbeit und steigert die Motivation der Teammitglieder. Gleichzeitig bleibt den Topmanagern mehr Zeit für die Aufgaben, die nur sie erledigen können: langfristige Visionen entwickeln und kommunizieren, strategische Prioritäten setzen und gewichten und im Unternehmen die nötigen Fähigkeiten aufbauen, um diese Ziele zu erreichen.

Wenn Topmanager nicht verstehen, worum es bei agilen Ansätzen eigentlich geht, packen sie die Skalierung unter Umständen genauso an wie andere Veränderungsprogramme: Sie geben von oben Pläne vor und erteilen Anweisungen. Doch es funktioniert besser, wenn sie selbst wie ein agiles Team arbeiten. Das bedeutet, sie müssen die unterschiedlichen Bereiche der Organisation als ihre Kunden betrachten – als Menschen und Gruppen mit unterschiedlichen Bedürfnissen, die vermutlich falsch verstanden werden und die sich mit zunehmender Verbreitung agiler Methoden im Unternehmen verändern dürften. Das Topmanagement gibt Prioritäten vor und organisiert Möglichkeiten, die Erfahrungen dieser Kunden zu verbessern und ihren Erfolg zu steigern. Die Führungskräfte tauchen selbst in die Problemlösung ein und beseitigen Hindernisse, statt diese Arbeit zu delegieren. In einem agilen Führungsteam gibt es wie in jedem anderen agilen Team jemanden, der für das Gesamtergebnis verantwortlich ist, und jemanden, der die Mitglieder coacht und dafür sorgt, dass alle motiviert bleiben.

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