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Innovation Imitieren statt innovieren

Wer als Erster eine gute Idee hat und damit den Markt prägt, macht das Rennen, lautet eine gängige Meinung. Eine Studie belegt das Gegenteil: Wer sich Veränderungen anpasst, hat die größeren Erfolgschancen.
Von Utz Schäffer und Manuela Stoll
aus Harvard Business manager 5/2007

Viele Unternehmen wie zum Beispiel Altana, Goodyear und ThyssenKrupp werben mit ihrer Innovationsfähigkeit. Der Baustoffhersteller Lafarge Dachsysteme geht sogar so weit, Innovation zum wichtigsten Element der Strategie zu erklären: "Innovationen gelten heute unbestritten als Schlüsselfaktor für den Erfolg eines Unternehmens." Etwa zwei Drittel der Manager glauben an diesen Zusammenhang. Doch stimmt er?

Die Antwort lautet: nein. In vielen Fällen gilt genau das Gegenteil. Nicht Innovation, sondern Anpassung an Marktveränderungen ist der Schlüssel zum Erfolg. Wir haben 285 Topmanager befragt, um den Einfluss der beiden Strategien auf verschiedene Aspekte des Unternehmenserfolgs zu analysieren. Die Manager sollten Angaben zu den Bereichen Dynamik und Komplexität des Marktumfelds, Früherkennungsfähigkeiten, Kompetenzen und Ressourcen, Schutz vor Imitation sowie strategische Ausrichtung machen. Wir baten die Führungskräfte, einzuordnen, wie ausgeprägt in ihrem Unternehmen die Strategie der reinen Anpassung ist oder wie sehr sie versuchen, ihr Marktumfeld aktiv zu beeinflussen. Knapp hundert der befragten Manager arbeiteten als Leiter des Controllings, Marketings oder der Unternehmensentwicklung. Wir konzentrierten uns auf deutsche Unternehmen des produzierenden Gewerbes.

Die Ergebnisse der Untersuchung zeigen: Wer sich Marktentwicklungen, wie zum Beispiel Strategiewechsel von Wettbewerbern, neue Technologien und sich ändernde Kundenpräferenzen, gut anpassen kann, ist wesentlich erfolgreicher als Unternehmen, die ihr Marktumfeld durch Innovationen selbst aktiv mitgestalten.

Eine der Ursachen sind verbesserte Produktionstechniken und Kommunikationsmittel. Viele Unternehmen können sich leichter und schneller veränderten Kundenwünschen anpassen. Wenn für die Kunden außerdem der Preis der Ware ein wichtiges Kaufkriterium ist, sind kostengünstige, schnelle Nachahmer in einer guten Position, um (teureren) Innovationsführern Umsätze abzunehmen.

Sehr gut illustriert das die Entwicklung der Pharmabranche. Obwohl Innovationen in dieser Branche durch Patente für eine begrenzte Zeit geschützt sind, werden große Pharmafirmen immer häufiger durch preiswerte Generikahersteller bedroht. Das auf Generika spezialisierte Unternehmen Hexal zum Beispiel konnte seinen Umsatz seit 1996 mehr als vervierfachen. Eine ähnlich erfreuliche Umsatzentwicklung verzeichnet die ebenfalls auf die Herstellung von Generika spezialisierte Ratiopharm-Gruppe.

In den klassischen forschungsintensiven Pharmakonzernen betragen die Kosten zur Erforschung eines neues Medikaments bis zu 900 Millionen Euro. Entsprechend müssen diese ihre Entwicklungspipeline exakt planen, um Produkte, deren Patentschutz bald endet, durch neue patentgeschützte Produkte ersetzen zu können. Wenn nur eines der Produkte in der Pipeline nicht rechtzeitig die für eine Markteinführung erforderlichen Tests durchläuft, kann dies enorme finanzielle Einbußen bedeuten. Auf diese Weise geriet der deutsche Pharmahersteller Schering vor der Übernahme durch Bayer in erhebliche finanzielle Schwierigkeiten.

Teure Innovationen

Unsere Analyse zeigte: Für viele Unternehmen ist es schlicht zu teuer, einen Markt durch Innovationen zu verändern. Die Firmen, die von sich selbst sagen, dass sie in der Vergangenheit ihr Marktumfeld in ihrem Sinne beeinflusst haben, erhöhten zwar häufig Umsatz, Marktanteil und Kundenzufriedenheit. Sie verbesserten aber nicht die Rentabilität. Um wirklich innovative Produkte auf den Markt zu

bringen und die erforderliche Reputation beim Kunden zu entwickeln, braucht das Unternehmen Kompetenzen, die sehr viel Geld kosten. So gehen die Gewinne an Umsatz und Marktanteil bei der Umsatz- und Kapitalrentabilität wieder verloren.

Ein anderes Muster zeigen jene Unternehmen, die sehr gut darin sind, auf Veränderungen des Marktumfelds zu reagieren. Sie entwickeln schnell und kostengünstig neue Produkte, können Produkttypen und -mengen flexibel anpassen und erkennen Trends sehr früh (siehe hierzu auch den Kommentar Seite 108 - Anm. d. Red.). Auf diese Weise können sie Umsatz, Marktanteil und Rentabilität erhöhen. Sie haben die Kosten besser im Griff als diejenigen Wettbewerber, die sich auf ihre Innovationsfähigkeit verlassen.

Damit Unternehmen langfristig erfolgreich sind, sollte sich das Management genau überlegen, ob es "First Mover"-Vorteile tatsächlich in eine

hohe Rentabilität umwandeln kann. Wenn Sie einen Markt prägen wollen, sollten Sie stets darauf achten, dass die Kosten nicht aus dem Ruder laufen. So banal das klingt, doch unsere Studie zeigte: Es gibt zwar viele Unternehmen, die ihre Märkte verändern - doch nur ganz wenige davon sind erfolgreiche Innovatoren. Diese jedoch wahren eisern Kostendisziplin.

Manager, die eine Marktveränderung planen, sollen sich darüber im Klaren sein, dass sie die riskantere Strategie wählen. Dabei gilt: Je kürzer die Zeitspanne bis zur Entwicklung von ähnlichen Produkten durch Wettbewerber und je geringer die Markenloyalität der Kunden, desto riskanter ist diese Strategie. Außerdem sollte sich das Management vergewissern, dass das Know-how vorhanden ist, um die Innovation erfolgreich durchzusetzen. Dazu gehören vor allem Flexibilität und ein hoher Innovationsgrad des Produktentwicklungsprozesses.

Tipps für Manager

Wer den Schwerpunkt der Strategie auf den Aspekt Anpassung legt, sollte die folgenden drei Faktoren berücksichtigen, die wir auf der Basis unserer Befragung identifiziert haben.

Veränderungen wahrnehmen

Möglichst viele Mitarbeiter sollten relevante Informationen sammeln, auswerten und weitergeben. Sie sollten hierarchie- und abteilungsübergreifend dafür sensibilisiert werden, externe Entwicklungen aktiv zu beobachten und zu reflektieren. Damit die Mitarbeiter Ziele, Stärken und Schwächen des Unternehmens richtig einschätzen können, ist Transparenz im Unternehmen notwendig - und eine Kommunikationskultur, die einen häufigen Austausch zwischen Mitarbeitern ermöglicht. Außerdem sollten die Mitarbeiter den Schwerpunkt ihrer Informationssuche auf persönliche Gespräche zum Beispiel auf Messen, mit Kunden oder Vertriebsmitarbeitern legen. Diese sind wesentlich effektiver als passive Informationsmedien.

Produkte effizient entwickeln

Wer seine Produktentwicklung auf Flexibilität und Tempo trimmt, kann auf Veränderungen von Kundenvorlieben, Innovationen oder neuen Produkten besser reagieren. Besonders gut gelingt das in der Modebranche. Durch sogenannte Quick-Response-Methoden kann das Management dort immer schneller auf das Kaufverhalten der Kunden reagieren. Der Entwicklungszyklus liegt bei ein bis zwei Wochen; Anfang der 90er Jahre dauerte es noch mehrere Monate, eine neue Kollektion auf den Markt zu bringen. Um die Kosten zu senken, sollte das Management auch über Offshoring oder das Auslagern einzelner Produktionsschritte an Spezialisten nachdenken.

Organisation flexibel anpassen

Das Management sollte zwei Aspekte berücksichtigen. Zum einen, ob Ressourcen zum Beispiel im Bereich der Produktionsstruktur oder der Vertriebskanäle flexibel einsetzbar sind. Zum anderen, ob die Organisation dafür geeignet ist, diese Ressourcen je nach Anforderung des Marktumfelds auf unterschiedliche Weise zu kombinieren und zu nutzen. Vertriebsressourcen können zum Beispiel erhöht werden, indem das Unternehmen eine Firma kauft, die einen zusätzlichen Vertriebskanal bietet. Es kann aber auch ein Markenname für ein breiteres Produktspektrum eingesetzt werden. Kunden assoziierten bis Mitte der 90er Jahre mit der Marke Montblanc nur exklusive Schreibutensilien. Inzwischen stellt das Unternehmen noch viele andere Luxusartikel wie zum Beispiel Geldbörsen her.

Fazit

Unternehmen ohne stark ausgeprägte Anpassungsfähigkeit haben heutzutage kaum Aussicht auf langfristigen Erfolg. Möglichkeiten zur Gestaltung des Marktumfelds sind selten, und selbst wenn sie sich bieten, gelingt es den Innovationsführern kaum, ihren Zeitvorsprung optimal zu nutzen. Sie sollten sich aber nicht nur auf die Strategie der Anpassung konzentrieren. Im Allgemeinen mischen die Unternehmen beide Strategien - und je nach eigenen Fähigkeiten und Marktsituation liegt der Schwerpunkt der Strategie auf Innovation oder Imitation. n

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