GEORGE W. POTTS steht an der Spitze der Occam Research Corporation in Wellesley, Massachusetts; das Unternehmen entwickelt Software für Microcomputer. Fünf Jahre lang leitete er bei Data General die strategische Planung der Serviceabteilung.

An ihrer Fähigkeit zum Bewahren lassen sich Stärke und Widerstandskraft einer Gemeinschaft am besten ablesen. Denn jede Gemeinschaft kann eine Zeitlang dafür mobilisiert werden, etwas aufzubauen, aber Entschlossenheit und Geschick, das Geschaffene tagein, tagaus gut in Schuß zu halten, sind reichlich selten. (Eric Hoffer: Working and Thinking on the Waterfront, 1969). Nach Eric Hoffers Maßstab zu urteilen, hätten die Vereinigten Staaten eine äußerst vitale Wirtschaftsgesellschaft. Allein die Instandhaltung elektronischer Geräte kostet nach Schätzungen mehr als 60 Milliarden Dollar pro Jahr und beschäftigt 400 000 Menschen. Allein die Umsatzerlöse der Computerindustrie auf Grund von Wartungsleistungen betragen 20 Milliarden Dollar pro Jahr. Und zählt man alles zusammen, was im Privatsektor der Wirtschaft so gewartet und repariert werden muß - Fahrstühle, Baugeräte, Schreibmaschinen, Verkaufsautomaten, Autos, Werkzeugmaschinen, Kameras, Flugzeuge, Haushaltsgeräte, Turbinen, Lastwagen und so weiter -, dann erhöht sich der Betrag auf fast 200 Milliarden Dollar beziehungsweise sechs Prozent des Bruttosozialprodukts. Den Servicevorgängen widmet das Management jedoch bei weitem nicht die Aufmerksamkeit wie der Produktion. Eine der Folgen: Die Instrumente des Produktmanagements werden ungeprüft auch auf der Serviceseite angewandt. Doch hat ein Produkt zum Beispiel in seinem Lebenszyklus die Reifephase erreicht, beginnt der Service gerade erst in Schwung zu kommen. Manager, die sich um Lebenszyklus und Nutzungsdauer eines Produkts wenig kümmern, geraten in Gefahr, überflüssige Bestände an Ersatzteilen anzuhäufen, mit ihrer Servicepreisstrategie ein Eigentor zu schießen, das Personal im Außendienst falsch einzusetzen oder Programme zur Produktverbesserung zu früh abzubrechen. Ich möchte hier einen Weg aufzeigen, wie sich der Wartungsdienst für Produkte mit relativ langer Lebensdauer und hohem Wartungsbedarf verbessern läßt. Der Ansatz, auch auf den Service-Lebenszyklus zu achten, ist bei Data General seit einigen Jahren selbstverständlich. Das Konzept Servicelebenszyklus bezieht sich auf alle Produkte, die in Gebrauch sind und Wartung benötigen, also die Differenz zwischen der Zahl aller ausgelieferten und der Zahl der bereits ausrangierten Produkte. Denn die Menge der genutzten Geräte sinkt laufend - infolge Verschleiß und Ausmusterung, Austausch von Geräten gegen bessere Substitute sowie Ausschlachten zum Zweck der Beschaffung von Ersatzteilen. Die Ausmusterungsrate kann ähnlich wie die Abschreibungsrate kalkuliert werden. Ist etwa ein Gerät erst einmal an einen Kunden ausgeliefert, dann gibt es in jedem Jahr danach meßbare Vorteile, um zu entscheiden, ob es in Benutzung bleiben soll. Nach den Erfahrungen von Data General ist die Ausmusterungswahrscheinlichkeit in einer Produktklasse relativ konstant. Indem das Unternehmen die für jedes Jahr des Produktlebenszyklus berechnete Ausmusterungsrate auf die Gesamtzahl der gelieferten Geräte umlegte, konnte der zu erwartende Gesamtausfall realistisch abgeschätzt werden. Die Spanne zwischen den kumulierten Auslieferungen und den gesamten Ausmusterungen stellt letztlich den Servicezyklus dar. Wie das Zeitschema zeigt, kann dieser Zyklus bei einem üblichen Computermodell 15 Jahre dauern, während er seinen Verkaufshöhepunkt schon nach zwei oder drei Jahren erreicht (siehe Abbildung 1). Ein Fahrstuhl besitzt einen Produktlebenszyklus von nur zehn Jahren, aber sein Servicezyklus geht über 100 Jahre.

Bei Data General wird der Servicezyklus in vier Phasen unterteilt: 1 .Wachstum - beginnend mit den ersten Auslieferungen bis zum Kulminationspunkt des Produktlebenszyklus. 2. Übergang - vom Höhepunkt des Produktlebenszyklus, die Verkäufe sinken fortan, bis zum Höhepunkt des Servicezyklus. 3. Reife - vom Höhepunkt des Servicezyklus bis zur letzten Lieferung. 4. Degeneration - von der letzten Lieferung, das Produkt wird nicht mehr hergestellt, bis zum letzten, noch genutzten Produkt. Beinahe 70 Prozent der Erlöse aus dem Servicegeschäft bei einem typischen Computer kamen bei Data in den letzten beiden Phasen ein. Vier Faktoren waren für dieses Phänomen verantwortlich: Verzögerungen im Vertrieb und bei der Installation sorgten gemeinsam dafür, daß der Strom der Einnahmen aus dem Service zunächst zurückblieb hinter dem Strom der Verkaufserlöse: anteilig steigende Servicekosten, Käufe zur Produktverbesserung, die häufig die Servicegelegenheiten und damit auch die Umsätze erhöhten, schließlich bestimmte Extra-Leistungen (zu Aufpreisen), die im Servicelebenszyklus erst später eine Rolle spielen. Bezüglich der Gewinne waren die letzten beiden Phasen des Servicezyklus sogar noch ergiebiger; mehr als 95 Prozent des Profits fielen in dieser Zeit an, die begann, nachdem der Produktlebenszyklus seinen Höhepunkt seit zwei Jahren erreicht hatte. Verantwortlich dafür war natürlich vor allem der breite Strom der Erlöse in diesen beiden Stadien des Servicezyklus (siehe Abbildung 2). Zu den niedrigeren Profiten in den ersten beiden Phasen trugen auch die hohen Anfangskosten bei; die Außendienstmitarbeiter müssen geschult, das Produkt eingeführt und Ersatzteile beschafft werden. Außerdem erhöht die zu Beginn geringe Zahl an Installationen die fixen Kosten pro Einheit. Anders gesagt: Etwa dann, wenn Fertigung, Entwicklung und Marketing die Bühne verlassen, fängt der Service an, sich zu rentieren. Oft gibt es allerdings Kräfte, die dieser Gewinnsteigerung zum Ende des Servicezyklus entgegenwirken. Dazu gehören: 1. Höhere Ausfallraten gegen Ende der Lebenszeit des Produkts, besonders bei mechanischen und elektromechanischen Erzeugnissen; 2. Lohnerhöhungen für das Wartungspersonal, die besonders ins Gewicht fallen, wenn sie nicht durch Preiserhöhungen beim Service aufgefangen werden; 3. Mismanagement bei der Ersatzteilbeschaffung, den Reparaturen oder im Vertrieb und 4. Qualitätsverlust der Wartungsleistungen, sei es wegen Schlamperei oder einem Abbau des Personals. Im folgenden sollen die vier Phasen näher beschrieben werden.

Die Phase schnellen
Wachstums

Am Beginn steht vor aller Augen natürlich das Ziel, den Absatz des Produkts nach Anteil und Volumen zu steigern. Bereits jetzt existieren viele Möglichkeiten, auch den Service zum Vorteil dieses Ziels zu nutzen. So läßt sich etwa gegen Mitbewerber eine aggressive Linie bei den Servicepreisen fahren. In der Kalkulation des Käufers können zum Beispiel die laufenden Kosten eine entscheidende Rolle spielen, so könnte sich selbst ein geringfügiger Preisnachteil beim Service zu einem erheblichen Problem beim Verkauf auswachsen. Es ist daher generell nicht ratsam, in dieser Phase die Wartungspreise zu erhöhen. Ein neuerdings von zahlreichen Unternehmen wiederentdeckter Trick ist die verlängerte Garantiezeit, bei Chrysler etwa die Sieben- Jahres-oder 70 000-Kilometer-Garantie. So etwas scheint die Instandhaltungskosten in der Zeit zu sparen, in der die Abzinsungsraten in der Rentabilitätsrechnung des Nutzers am geringsten sind. (Ganz offensichtlich sind jedoch die Servicekosten ohnehin im Kaufpreis des Produkts enthalten.) Der Trick trägt aber auch zu einem besseren Firmenimage bei, denn er insinuiert eine hohe Produktqualität. In dieser Phase droht "Kindersterblichkeit", daher sollten für das Produkt pünktliche und ausreichende Ersatzteillieferungen vorgesehen werden, um Reparaturen prompt durchführen zu können. Sofort lieferbare Ersatzteile tun dem Produktimage gut und fördern den Goodwill der ersten Kunden.

Seien Sie auf Kritik an der Produktgestaltung und auf Reklamationen vorbereitet. Ein effektives Frühwarnsystem nach der Produkteinführung zahlt sich aus, denn es hilft die Probleme bei den späteren Produktversionen zu bewältigen. Auch die Qualität langfristig benötigter Ersatzteile kann so verbessert werden. Data General konnte auf diesem Wege die Zuverlässigkeit seiner Produkte um jährlich zehn Prozent erhöhen. Durch ein Frühwarnsystem lassen sich auch Diagnoseverfahren modernisieren und verbessern. Denn Verfahren für neue Produkte, die im Labor hervorragend funktionieren, leisten das nicht unbedingt vor Ort. Wenn Erfahrungen im Kundendienst aber sogleich in die Diagnoseabläufe einfließen, ist das in der Regel von Vorteil für die ganze Dauer des Servicezyklus. Auch eine bessere Schulung des Wartungspersonals kann eine angemessene Reaktion auf Reklamationen sein. Es schadet nicht, Mittel für Schulungen großzügig zu bemessen, denn eine kontinuierliche Steigerung des Absatzes der Produkte wird diese scheinbare Freigiebigkeit wettmachen. Die ersten Käufer eines neuen Produkts wissen solche Großzügigkeit zu würdigen, zumal die ihre Sorge dämpft, vielleicht die falsche Wahl getroffen zu haben. Zufriedene Kunden sprechen mit Freunden und weiteren potentiellen Käufern und unterstützen so den Vertreter mit einer der wirkungsvollsten und billigsten Marketing-Methoden - der Mund-zu-Mund-Propaganda.

Die Übergangsphase

In dieser Zeitspanne zwischen den meisten Produktverkäufen und den höchsten Wartungsumsätzen hält sich der Gewinn aus dem Service noch in Grenzen, steigt jedoch allmählich an. Während es in der Wachstumsphase hauptsächlich auf Absatzförderung ankam, geht es nun mehr um die effektive Nutzung der Serviceressourcen. Da die Erlöse aus den Produktverkäufen in dieser Phase sinken und die aus Wartung und Service steigen, steht das Management vor einigen entscheidenden Fragen. Zum Beispiel gilt es zu überlegen, ob die Servicepreise angehoben werden sollen. Normalerweise scheint das nicht nur gerechtfertigt - die hohen Anfangskosten machen den Service leicht zu einem Verlustgeschäft -, sondern auch notwendig - im Interesse einer dauerhaften Effektivität. Denn ein Verluste einspielender Service gerät im folgenden Geschäftsjahr leicht unter Druck - Budgetkürzungen in der Anfangsphase der Nachfolgeprodukte könnten die Folge sein. Dies wiederum führt womöglich zur Abwanderung von Kunden, neuerliche Budgetkürzungen schließen sich an und so weiter. Die Lösung liegt in einem fairen Preis für Wartungsleistungen. Dieser kann durchaus auch jährliche Preiserhöhungen einschließen, vom Frühstadium der Übergangsphase bis zum Ende der letzten Phase des Zyklus. Das Maß für Preiserhöhungen sollte die Ausfallrate des Produkts abgeben und, um fair zu bleiben, nur in Ausnahmefällen die Inflationsrate überschreiten. Falls die Ausfallraten sinken, kann es strategisch klug sein, die Servicepreise für profitable Produkte in einer späteren Phase des Servicezyklus zu senken. (Unternehmen, die keine Wartungsverträge anbieten, also meist keine produktspezifische Service-Preispolitik betreiben, können über die Preise für Ersatzteile ihre Umsätze aus der Wartung beeinflussen.) Die Ersatzteilbeschaffung muß in der Übergangsphase des Servicezyklus besonders genau gesteuert werden. Zwar fällt es leicht, ganz generell und auf längere Sicht hin einen hohen Bedarf an Ersatzteilen vorzusehen. Aber wenn die Bevorratung von Ersatzteilen unbegrenzt fortgesetzt wird, auch noch wenn die zyklische Wachstumsrate der Serviceleistungen merklich abzusinken beginnt, wären Lagerüberschüsse die unerwünschte Konsequenz. Sie würden die potentiellen Gewinne mindern, die mit dem Service erwirtschaftet werden können. Daher ist eine genaue Berechnung der Ausmusterungsrate von großer Bedeutung. Im Jahr 1985 schränkte die Logistik-Abteilung von Data General den Einkauf von Ersatzmaterialien für alle Produkte, die sich in der dritten und vierten Phase ihres Servicezyklus befanden, rigoros ein; in den darauffolgenden drei Jahren ging der Wert des Ersatzteillagers um 30 Millionen Dollar zurück. Wenn der Produktlebenszyklus seinen Höhepunkt überschritten hat, versäumen es manche Hersteller, den in der Wachstumsphase erreichten technischen Standard aufrechtzuerhalten. Denn die Wartungsanlässe nehmen zu und daher gilt es, stärker darauf zu achten, daß die Ausfallzeiten bei den Geräten, der Materialverbrauch und die Reparaturzeiten niedrig bleiben. In Phase 2 (und Phase 3) ist es aber noch nicht zu spät für technische Verbesserungen, die zwar teuer kommen, sich aber viele weitere Jahre lang auszahlen werden. Data General verstärkt seit kurzem seine Bemühungen, die Zuverlässigkeit der Produkte, die die Einführungsphase überschritten haben, erheblich zu erhöhen. Allein im Geschäftsjahr 1988 sollten auf der Serviceseite durch dieses Programm mehr als fünf Millionen Dollar eingespart werden. Im ganzen Verlauf der Übergangsphase nimmt der Bedarf an geschultem Wartungspersonal zu. Da die Schulungen in dieser Zeit höchst effizient sein dürften, macht es wenig Sinn, sie nur halbherzig zu betreiben. Ratsam ist es, mehr Personal auszubilden als gerade unbedingt erforderlich scheint, damit auch nach dem Ausscheiden von Mitarbeitern über den gesamten Servicezyklus hinweg genug Experten greifbar sind.