Zur Ausgabe
Artikel 3 / 14
Vorheriger Artikel
Nächster Artikel

Um jemanden für eine neue Idee zu gewinnen, muß man eine Gesprächsstrategie anwenden, die dem »Motivationstyp« des Partners entspricht Ideen überzeugend durchsetzen

Der Erfolg eines Managers hängt nicht nur von seiner Fähigkeit ab, neue Ideen zu produzieren, sondern wesentlich auch von seiner Technik, solche Ideen überzeugend nach "oben" und nach "unten" durchzusetzen. Vielleicht ist sogar im modernen Unternehmen diese Überzeugungstechnik fast gleichrangig mit organisatorischen und strategischen Maßnahmen. Denn durch bloße Anordnung wird selten die Motivation erweckt, die betreffende Information aufzunehmen und entsprechend zu handeln. In dem Maße, in dem Mitarbeiter und Kollegen relativ eigenständige Meinungen und Mitentscheidungskompetenzen wahrnehmen können und wollen, ist auch die Frage nach der zweckmäßigen, überzeugenden und motivierenden Durchsetzung von Ideen, Zielen, Plänen oder Anordnungen wichtiger geworden. Auch die Psychologie befaßt sich zunehmend mit motivierungspsychologischen Fragen. Letztlich geht es um das Problem, wie man einen Gesprächspartner von einer guten Sache so überzeugen kann, daß dieser sie seinerseits vertreten und übernehmen kann. Wenn dies nicht gelingt, entstehen viele Unzufriedenheiten, Frustrationen; und natürlich bleiben dann auch sehr viele gute Ideen "auf der Strecke".
aus Harvard Business manager 2/1980

Prof. Dr. WERNER CORRELL lehrt Psychologie an der Justus-Liebig-Universität Gießen. Wesentliche Veröffentlichungen sind: "Motivation und Überzeugung in Führung und Verkauf", München 1979, "Menschen durchschauen und richtig behandeln", München 1978, "Lernpsychologie", Donauwörth, 16. Auflage, 1979.

Eine neue Idee zu "haben", ist sicherlich eine sehr gute Sache, aber sie richtig durchzusetzen, ist mindestens ebenso wichtig! Im folgenden soll ein gedrängter Überblick über zwei der in diesem Zusammenhang wichtigsten Erkenntnisse gegeben werden: * Über die subjektiven Erwartungshaltungen des Menschen und die Möglichkeit, sie auf leichte Art zu diagnostizieren; * über die Art und Weise, wie man an diese Grunderwartungen dadurch anknüpfen kann, daß man überzeugungstechnische Strategien anwendet, welche die Akzeptanz des Überzeugungsinhalts erleichtern. Bei oberflächlicher Betrachtung erscheint es so, als erwarteten alle Menschen ungefähr dasselbe: Erfolg, Glück, Gesundheit, Zufriedenheit ... Sobald man aber mehr ins Detail geht und etwa fragt, was unter "Erfolg", unter "Glück" oder "Zufriedenheit" verstanden werden soll, erfährt man, daß eigentlich jeder seine eigene, individuellpersönliche Vorstellung davon hat. Es zeigt sich, daß Menschen nicht nur individuell aussehen und leben, sondern daß sie insbesondere auch durchaus Individuelles erwarten. Da der Mensch in seiner Befindlichkeit sehr wesentlich von dem bestimmt wird, was er erwartet - davon hängt unter anderem auch sein Gefühl der Zufriedenheit und des Erfolgs ab, weil er immer nur dann zufrieden und erfolgreich sein kann, wenn er das erreicht hat, was er erwartet hat - , ist es für das Verständnis eines Menschen außerordentlich wichtig zu wissen, welche Erwartungen er hat. Man kann sogar sagen, daß man einem Menschen, dessen Erwartungen man genau kennt, leichter eine neue Idee oder eine beliebige Information als "angenehm" unterbreiten kann, weil man diese dann etwa so formulieren oder erklären könnte, daß sie gleichsam eine Befriedigung dieser Erwartungen begünstigt. Das Tun und Lassen eines Menschen wird ebenfalls wesentlich von dem beeinflußt oder wenigstens mitbeeinflußt, was er jeweils erwartet. Und weil der Charakter eines Menschen nicht nur als etwas Angeborenes betrachtet werden darf, sondern auch als das Ergebnis seiner Auseinandersetzungen mit seiner jeweiligen Umwelt, läßt sich sagen, daß auch der Charakter eines Menschen von seinen jeweiligen Erwartungshaltungen mitgeprägt wird. Wissen wir um die Erwartungshaltungen eines Menschen, so haben wir Zugang zu seinem Charakter - vielleicht noch nicht den Charakter selbst, aber wohl das, woraus sich schließlich ein Charakterzug entwickeln kann. Deshalb ist es verlockend und nützlich zugleich, eine Überlegung in der Richtung anzustellen, ob es möglich wäre, ohne zu große Verallgemeinerung die Menschen gleichsam nach ihren Erwartungseinstellungen "einzuteilen", um sie auf dieser Grundlage besser zu verstehen und natürlich auch um besser mit ihnen umgehen zu können, zum Beispiel ihnen Ideen besser vermitteln zu können.

Erwartungen verändern sich

Bei einer solchen Einteilung entsteht zwangsläufig eine Art "Typologie." Diese ist nicht zu verwechseln mit einer Charaktertypologie, wie sie etwa von Ernst Kretschmer und einer Reihe anderer Psychologen vertreten worden ist, sondern es handelt sich um eine Typologie, deren Grundzüge sich öfter im Leben verändern: Jemand könnte in seinen Erwartungen heute etwa dem Typus X entsprechen, aber unter dem Eindruck gravierender Erlebnisse könnte er wenig später schon mehr dem Typus Y zuzuordnen sein, während aber sein Charakter sich sehr viel langsamer (oder kaum wahrnehmbar) verändern würde. Mit den Erwartungen hätten wir also dasjenige im Menschen, was relativ veränderlich, aber doch relativ intensiv wirksam (und nutzbar) wäre. Man könnte diese Erwartungshaltungen der Einfachheit halber auch als "Motivationstypen" bezeichnen, weil die Motivation einen Zustand des inneren Angetriebenseins bezeichnet, der fast genau das ausdrückt, was hier mit Erwartungshaltung gemeint ist. Je mehr solcher Motivationstypen wir nun entwerfen, desto realistischer müßte eigentlich die Zuordnung einzelner Menschen zu solchen Entwürfen gelingen. Andererseits aber wird die Diagnose eines solchen Typus um so schwerer, je mehr Auswahlmöglichkeiten wir haben. Aus der Sicht des Anwenders, etwa des Managers oder des "Überzeugers", scheint sich daher eine eher begrenzte Anzahl solcher Motivationstypen anzubieten. Unter dieser pragmatischen Betrachtung hat sich nach unseren Erfahrungen eine Fünfer-Einteilung als gerade noch leicht zu bewältigende Typeneinteilung erwiesen. Diese fünf Typen kann man in der aktuellen Überzeugungssituation noch überblicken und gut voneinander unterscheiden, während sie gleichzeitig eine hinreichend detaillierte Unterscheidung der Motivationsrichtungen der einzelnen Individuen ermöglichen. Es muß indessen dabei beachtet werden, daß der konkrete einzelne Mensch natürlich immer gleichsam "mehr" ist als bloß ein solcher Motivationstyp - auch seine Erwartungen werden sich nicht in allen Details unbedingt zuordnen lassen, aber eine grobe Annäherung an diese Erwartungsschemata läßt sich auf alle Fälle erreichen und damit auch eine Annäherung an die zuzuordnende Überzeugungstechnik, die aus der Analyse der Motivationstypen resultiert.

1. Typus: Der Anerkennung-Suchende

Unter diesem Gesichtspunkt bietet sich als ein erster Motivationstyp derjenige an, der nach Anerkennung in einer Gruppe von Menschen, nach Prestige und Geltung, ja nach Überlegenheit und Auffälligkeit strebt. Es gibt durchaus Menschen, denen diese Ziele wichtiger sind als Sicherheit oder auch als Zuverlässigkeit. Sie nehmen Risiken und auch gewisse Unzuverlässigkeiten in Kauf, wenn dadurch ein Prestigegewinn erreicht wird, wenn man dadurch "ins bessere Licht" gerückt wird. Auf eine liebenswürdige Art und Weise ist ein solcher Mensch "extravertiert", indem er zum Beispiel sehr kontaktfreudig und für alles Neue jederzeit ansprechbar wäre, während er andererseits nicht sonderlich ausdauernd ist. Er gibt ein Ziel relativ schnell auf, wenn es sich als zu kompliziert erweist und wenn sich gravierende Widerstände bemerkbar machen oder wenn man durch eine andere Aktivität schneller und unkomplizierter einen Geltungsnutzen erreichen kann. Die Kriterien, an denen sich dieser erste Typus erkennen - sozusagen diagnostizieren - läßt, sind unter anderem seine Freizeit- und Hobbyaktivitäten, seine Einstellung zur Zukunft, zum Geld, zu anderen Menschen seiner Umgebung, zur Kleidung, auch zur Sprache und zum sprachlichen Ausdruck. Selbstverständlich gibt es mehrere solcher anwendbarer Parameter, doch soll es genügen, kurz auf diese erwähnten einzugehen, weil der Leser erkennen kann, um welchen Motivationstyp, vielleicht auch in seiner Umgebung, es sich dabei handelt. Für seine Freizeitinteressen wird der erste Typus solche Aktivitäten wählen, die jeweils "neu" sind, die einen Hauch der Exklusivität und auf jeden Fall der Auffälligkeit - möglichst auch der Aufwendigkeit - haben. Dies drückt sich von der Wahl der Automarke bis zur bevorzugten Sportart oder Ferienreise und bis zum Club oder Verein aus, in dem man sich bewegen will, wenn man zu diesem ersten Typus gehört. Man braucht nur auf diese allgemeinen Kriterien hinzuweisen und kann sich den Hinweis auf konkrete Formen der Betätigung (etwa Drachenfliegen, Surfing, Golf) ersparen, zumal diese auch von den finanziellen Umständen unseres Individuums mit abhängig wären. Andererseits sind aber die finanziellen Gegebenheiten in diesem Zusammenhang im Grunde wieder von sekundärer Bedeutung, weil sich unter allen finanziellen Gegebenheiten für den ersten Typ Möglichkeiten ergeben, sich zu profilieren. Geld ist ihm nämlich Mittel zum Zweck des Prestigegewinns. Er wird es also nicht sparen, sondern ausgeben, sogar mehr als er hat, wenn er damit Prestige eintauschen kann. Damit meint er aber sicherlich nicht "Schulden machen", sondern eher "Kreditvolumen ausschöpfen". Kaum wird ein solcher Mensch einen jeweils exakten Überblick über seine wirkliche geldliche Situation haben oder auch nur anstreben. Was zählt, ist der Geltungsnutzen, den man erreicht, nicht die geldliche Potenz, die man nicht zeigen kann. Gegenüber der Zukunft ist dieser Typus naiv-optimistisch eingestellt und bereit, leicht auf Neues einzugehen, vor dem andere skeptisch zurückschrecken würden. Selbst wenn Widerwärtigkeiten auf ihn einstürmen würden, würde er höchstens vorübergehend "traurig" sein, dann wieder aus jeder Situation das beste zu machen versuchen. Auch unter trostlosen Umständen läßt sich für ihn noch ein Achtungseffekt erzielen (etwa: aus dem Gefängnis heraus noch eine "Pressekonferenz" abzuhalten). Diese Einstellung drückt sich wohl auch in der Kleidung aus, die stets einen Schuß Extravaganz hat. Die neuste Mode ist gerade richtig für ihn. Entsprechend drückt sich der erste Typus meistens so aus, daß seine "weltmännische" Gewandtheit unverkennbar ist. Er benutzt Fremdwörter (etwa: "shopping" gehen statt einkaufen, Jetten" statt fliegen), spricht laut und viel und in der "Ich-Form" - nicht im Konjunktiv. So scheint es, als ob dieser Typus eher "negative" Eigenschaften im Vordergrund seines Verhaltens zum Ausdruck brächte, doch trifft dies eigentlich nicht durchweg zu, denn seine Kontaktbereitschaft und seine optimistische Grundstimmung, sein Humor und seine Ideenlebendigkeit und seine Initiative machen ihn durchaus zu einem Menschen, der als Mitarbeiter an der geeigneten Stelle - etwa an manchen Stellen des Außendienstes - Hervorragendes zu leisten vermag, aber nur, wenn er auch richtig behandelt wird, das heißt, wenn er seine positiven Seiten wirklich ausleben darf.

2. Typus: Der Unauffällige

Der zweite Motivationstyp strebt nach Sicherheit und Geborgenheit und scheut sich folglich vor all dem, dem sich der erste Typus zuwendet. Er vermeidet Veränderungen, weil sie Unsicherheiten mit sich bringen könnten. Er liebt die Unauffälligkeit, die Sparsamkeit und schätzt seine Gesundheit. Deshalb meidet er auch allzu abenteuerliche Unternehmungen, aufwendige Projekte oder wenig durchschaubare Neuerungen und Spekulationen. Was er anpackt, will er zuverlässig zu Ende bringen, aber Neues wird er ungern aufgreifen, vor allem dann, wenn er sich persönlich dafür exponieren müßte. Dementsprechend sind seine Hobbys und seine Freizeitinteressen eher auf Haus und Garten beschränkt als etwa in die "weite Welt" gerichtet. Er denkt an Praktisches, wenn er etwa Beeren züchtet und Marmelade einkocht, wenn er kleine Reparaturen ausrichtet und auf alle Fälle etwas Eigenes und Bodenständiges anstrebt, das man "anfassen" kann und das nicht nur auf dem "Papier" steht. Sprachlich wird er sich sehr zurückhaltend und eher im Konjunktiv äußern, so wie er sich auch in Gruppen meistens der Mehrheitsmeinung anschließt, jedenfalls alles vermeidet, was Auffälligkeit erregen könnte. Seine Kleidung ist eher unauffällig-konservativ beziehungsweise seiner Umgebung angepaßt. Die Zukunft sieht er nicht so rosig wie der erste Typ, sondern mehr ängstlich bis pessimistisch, und sorgt dementsprechend stets vor. Er wäre zum Beispiel ein sehr leicht zu überzeugender Versicherungskunde, ähnlich wie er auch nach einigem Zögern auf eine Sache dann zugehen würde, wenn er einigermaßen sicher ist, daß es risikolos ist und gleichsam "solide". Es liegt auf der Hand, daß dieser zweite Typ zum mindesten derzeit bei uns wesentlich häufiger auftritt als der erste. Immerhin spiegelt sich im Streben nach Sicherheit die jeweilige Unsicherheitsempfindung der Menschen den allgemeinen Zeittendenzen gegenüber wider.

3. Typus: Der Beliebte

Der dritte Motivationstyp unterscheidet sich vom zweiten dadurch, daß er nicht so sehr nach Sicherheit, sondern nach mitmenschlichem Kontakt, nach Vertrauen strebt. Er fühlt sich am wohlsten, wenn es fröhlich und ungezwungen unter Bekannten und Freunden, aber auch in dem Kreise der Familie zugeht, wenn gemeinsam gekegelt oder musiziert wird, Sport getrieben oder in irgendeinem Verein um gemeinsame Lösungen gerungen wird. Es handelt sich also um einen überaus toleranten und selbstlosen Menschentyp, der, während diese Motivation an der ersten Stelle wirkt, auch durchaus kompromißbereit ist, der Streitpunkte durch das Herausstellen eines gemeinsamen Nenners zu schlichten trachtet und der insgesamt ein "beliebter" Zeitgenosse ist. Kleidungsmäßig richtet sich dieser Typus gern nach seinen Vorbildern beziehungsweise nach seiner Bezugsperson oder nach seinem Verein oder seinem Club: Er trägt also gerne "Trachtenanzug" mit Vereinsabzeichen oder geht überhaupt "hemdsärmelig". Sprachlich drückt sich dieser Typus in der "Wir- Form" aus und spricht gerne und viel über hauptsächlich persönliche und mitmenschliche Angelegenheiten; er hat zum Beispiel meistens eine Reihe Fotos seiner Familie oder seiner Freunde bei sich und ist auch ohne Zögern bereit, diese seinen Gesprächspartnern zu erläutern, so wie er solche Bilder auch gerne auf seinem Schreibtisch im Büro vor sich aufgestellt hat. Einem anderen Menschen etwas zuliebe zu tun, ist also für diesen Typ überhaupt kein Problem; denn er ist weitgehend selbstlos und großzügig, wenn es sich um mehr sozial gerichtete Handlungen oder andere Leistungen drehen soll. Andererseits hat dieser Mensch unter einer solchen Motivation meistens Schwierigkeiten, sich eines sachlichen Anlasses wegen zu engagieren. Er arbeitet sozusagen nicht bei einer bestimmten Firma, sondern eben bei "seinem Chef".

4. Typus: Der Korrekte

Der vierte Motivationstyp strebt vor allem nach Normenorientierung, das heißt Grundsätzen, Prinzipien und Ordnungseinheiten. Er zeigt sich als unbedingt pünktlich und korrekt, unbestechlich und mit sehr gutem Gedächtnis ausgestattet, das ihn aber auch unter Umständen nachtragend erscheinen läßt. Er pocht mit dieser Motivation der "Selbstachtung" auf seinen Rechtsanspruch, auch wenn er sich dadurch zum Beispiel Unannehmlichkeiten einhandelt. Es kommt auch vor, daß er nicht bereit wäre, bei einer gemeinsamen Aktion mitzumachen, bloß weil "alle" mitmachen; vielmehr behält er sich durchaus seine eigene Entscheidung vor, zu der er auch steht, wenn er dadurch Nachteile oder Unbeliebtheiten in Kauf nehmen müßte. So neigt er zu ernster Lebensführung und verschwendet wenig Zeit für Humorvolles und Ablenkendes; seine Zeit ist meistens genau geplant - viele Monate im voraus. Für Spontanentscheidungen bleibt kein Raum. Zwar ist er geldlich unbedingt zuverlässig und wird auch jede Abmachung pünktlich einhalten, aber dafür haben nun wieder nicht alle Menschen Verständnis, die manchmal auch Spontanentscheidungen liebenswürdig finden. Insbesondere in partnerschaftlicher Hinsicht werden sich fast zwangsläufig Schwierigkeiten ergeben; denn Toleranz hat der vierte Typus nur gering. Er ist der, der nicht "über seinen Schatten springen" kann. Sprachlich wird sich dieser Typ unbedingt exakt auszudrücken bemühen. Wenn es ihm möglich ist, untermauert er seine Äußerungen gleich mit einschlägigen Zitaten. Er hat ein sehr gutes Gedächtnis und eine beachtliche Vorliebe für Paragraphen und eindeutige Abmachungen. Statistiken sind eine Art Spezialität für ihn. Alles, was er akzeptieren soll, muß zahlenmäßig untermauert sein, nicht wegen des ökonomischen Aspekts, sondern mehr wegen des "Prinzips". Bezüglich der Kleidung wird er meistens eher etwas Pedantisch-Korrektes an sich haben und auf jeden Fall nicht übertrieben sportlich-leger auftreten. Wenn er von einer Norm abweichen würde, wäre dies irgendwie geplant und vertretbar, sozusagen unter einer höheren Norm wieder akzeptabel. Da er einen fanatischen Drang zum Perfektionismus hat, läßt es sich kaum vermeiden, daß er frustriert wird und im längeren Verlauf neurotische Tendenzen entwickeln kann. Entweder es kommt dann zu aggressiven und mißtrauischen Einstellungen oder auch zu skeptischem Resignieren oder "Besserwisserei". Freizeitmäßig neigt er oft zu ausgefallenen Sammlungen von Gegenständen, die man immer wieder ordnen und registrieren muß. Dieser Typus ist leicht zu erkennen, aber schwer zu "behandeln", da er nahezu unbelehrbar ist. Selbstlos setzt er sich aber für seine Ideen ein, selbst wenn er sich persönliche Nachteile einhandelt; und wenn er einmal von einer Sache überzeugt ist, erscheint es nahezu unmöglich, ihn wieder davon wegzubekommen.

5. Typus: Der Selbständige

Der fünfte Motivationstyp ist derjenige, der nach Unabhängigkeit mit eigener Verantwortungsbereitschaft strebt. Er möchte seine eigenen Entscheidungen treffen und ist jederzeit bereit, dafür auch die Verantwortung - im positiven und auch im negativen Sinne - zu übernehmen. Er wehrt sich gegen Einengung und liebt seine Selbständigkeit. Deshalb schließt er sich auch nicht gerne allzu sehr an Gruppen an, die ihn zu regelmäßiger Beteiligung an Geselligkeiten verpflichten würden. Vielmehr übernimmt er lieber, wenn es ihm angetragen wird, die Führungsrolle einer Gruppe. Gerade dies wird häufig der Fall sein, denn eigentlich ist dieser fünfte Typ derjenige, der sich für Führungsaufgaben am besten eignet, weil er eine betont sachlich-nüchterne und auch ökonomische Einstellung zu den Dingen hat. Er sieht die Welt weder so naiv-optimistisch wie der Typ eins noch so pessimistisch wie der Typ zwei, auch fehlt ihm der Skeptizismus des vierten Typs. Er ist realistisch und versucht, die Zukunft so zu nehmen, wie sie kommt. Freizeitmäßig würde er sich allen möglichen Aktivitäten zuwenden können, die ihn nicht zu sehr festlegen. Er könnte zum Beispiel reiten oder segeln, aber jeweils weniger wegen des Reitclubs oder Jachtclubs und des damit verbundenen Prestiges, sondern wegen des Sports selbst. Auch kleidungsmäßig könnte sich dieser Typ der jeweiligen Situation entsprechend anziehen, weder übertrieben sparsam noch allzu aufwendig, aber durchaus individuell. Er läßt sich durchaus auch einmal kritisieren, wenn ihm der Anlaß einleuchtet, aber man muß damit rechnen, daß er dann auch entsprechende sachliche Gegenvorschläge bringt, die ebenso initiativ sind wie nützlich für die Sache.

Ideen treffen auf
unterschiedliche Motivationstypen

Nun erhebt sich die eingangs gestellte Frage, wie man verfahren soll, um eine Idee so durchzusetzen, daß der jeweilige Gesprächspartner, sei es nun eben der Mitarbeiter oder sei es auch der Vorgesetzte, von dieser Idee (die sachliche Korrektheit einmal vorausgesetzt) selbst überzeugt ist und sich für ihre Verwirklichung einsetzt. Denn nur unter diesen Bedingungen hat die Idee ihren Sinn erreicht. Hat man eine Idee und gibt sie weiter, ohne daß der Empfänger wirklich davon überzeugt ist, bewirkt sie meistens nichts oder gar Negatives. Worauf es also ankommt, ist eine Anknüpfung zu erreichen an die jeweilige Grundmotivationseinstellung, also an den jeweiligen "Typus", so daß dieser seine eigene Motivation erfüllt, während er gleichzeitig den Auftrag der neuen Idee übernimmt. Er verwirklicht also gleichsam sich selbst, während er zugleich die sachliche Idee (oder den Auftrag) verwirklicht. Überzeugungstechnische Strategien, die an die Motivationstypen anknüpfen, erleichtern die Akzeptanz des Durchsetzungsinhalts, indem sie auf globale Darstellungen des jeweiligen Inhalts verzichten zugunsten einer spezielleren oder individuelleren Darstellung unter Berücksichtigung der motivationstypischen Erwartungen des Adressaten. Hierbei hat sich die Übernahme lernpsychologischer Erkenntnisse zur Gliederung des Lehrvorganges besonders bewährt. Danach handelt es sich um insgesamt fünf Stufen, nach denen der Lernprozeß gegliedert werden sollte, wenn er optimal an den Lernenden angepaßt werden soll.

1. Phase: Diagnose der Motivationslage

Die wichtigste dieser Stufen ist wahrscheinlich die erste Phase selbst, denn hier soll erreicht werden, daß der Lernende, das heißt jetzt in unserem Fall der Gesprächspartner schlechthin, so angesprochen wird, daß seine jeweilige Motivationslage "diagnostiziert" wird, um später - auf der zweiten Stufe - daran anknüpfen zu können. Wenn die Diagnose nicht gelingt, ist auch das Überzeugungsergebnis höchstens ein Zufallsergebnis, meistens ein Fehlschlag. Es kommt darauf an, das Gespräch so zu eröffnen, daß der Partner durch seine Äußerungen Gelegenheit hat, seine Motivationslage darzutun. Häufig bietet sich zu diesem Zweck eine "Eröffnungsphase" an, bei der nicht direkt schon über die Sache selbst gesprochen wird, sondern mehr über persönliche oder neutrale Gegebenheiten. Sobald man aus entsprechenden Rückäußerungen des Gesprächspartners Hinweise erhalten hat, welche der beschriebenen fünf Motivationseinstellungen im Vordergrund steht, sollte man auf diese Motivationslage mit einigen Bemerkungen eingehen, sie gleichsam bestätigen, sie aber auf keinen Fall zu korrigieren oder zu kritisieren versuchen, weil letzteres mit Sicherheit die Aufgeschlossenheit gegenüber der durchzusetzenden Idee eher verringern würde. Natürlich hat man neben der Beachtung der unmittelbaren Reaktion auf die Eröffnungsversuche auch noch die Möglichkeit der Beobachtung der äußeren Erscheinung, der Büroeinrichtung, des Schreibtisches, des Wandschmuckes, woraus man ebenfalls mit Einschränkungen Rückschlüsse auf die Motivationslage des Partners ziehen kann. Gelegentlich gelingt ein solcher "verdeckter" Eröffnungsversuch nicht, weil der Partner in Eile ist oder weil die ganze Situation nicht angetan ist, zuerst über persönliche und nicht zur Sache gehörige Dinge zu plaudern. Man muß dann tatsächlich gleich zur Sache selbst kommen. Am besten ist es jedoch, man tut dies ebenfalls wieder unter diagnostischer Absicht, indem man sozusagen neutral den Überzeugungsinhalt andeutungsweise schildert und die Reaktion abwartet. Denn gerade die spontane Reaktion auf das Überzeugungsziel gibt eine direkte Einblicksmöglichkeit in die Motivationslage des betreffenden Menschen. Wir werden bei der Erörterung der dritten Phase des Durchsetzungsvorganges näher darauf eingehen können. Wenn beispielsweise beim Vorschlag einer Neuerung gleich mit emotionaler Abwehr reagiert wird, ist dies Anlaß auf eine andere Motivationslage zu schließen, als wenn zunächst mit Erleichterung, wenn auch mit Zurückhaltung geantwortet wird. Die spontane Zustimmung wäre mehr Zeichen für eine extravertierte Einstellung (was also den Motivationstyp eins, drei oder fünf nahelegen würde), während die spontane Abwehr mehr einer introvertierten Einstellung entspräche (das heißt dem Motivationstyp zwei oder vier entspräche). Zur Feindiagnose stellt man zusätzliche Fragen und beobachtet, bis man sicher ist, den Motivationstyp erkannt zu haben, bevor man das Ziel selbst formuliert, was dann Inhalt der zweiten Phase wäre.

2. Phase: Einklang von Motivationslage und Idee

Hier geht es - auf der Grundlage der Diagnose - darum, das Durchsetzungsziel, die Idee, so zu formulieren, daß es mit der Motivationslage in Einklang zu bringen ist. Beim Typ eins beispielsweise müßte herausgestellt werden, daß das betreffende Ziel das Prestige und den Beachtungsnutzen des Partners oder des Unternehmens beachtlich steigern kann, daß es sich um etwas "Neues", "Exklusives" handelt. Dieser Ansatz wäre natürlich verkehrt, wenn es sich um den zweiten Motivationstyp handelt, der ja gerade nach Unauffälligkeit und Risikolosigkeit strebt. Hier müßte man herausstellen, daß die Übernahme der neuen Idee eigentlich risikolos und unauffällig möglich wäre, daß sie die Sicherheit der betreffenden Person und des Unternehmens zusätzlich steigert und daß es sich eigentlich um eine längst fällige, vielleicht von anderen schon vollzogene Maßnahme handelt. Wenn man dabei bei der Wahrheit bleiben kann, könnte man vielleicht noch erwähnen, daß die Unterlassung der Maßnahme einer Art Auffälligkeit gleichkäme, daß man sich von den anderen, die die Maßnahme längst in dieser oder jener Weise eingeführt hätten, auffällig abhöbe und man sich also Unannehmlichkeiten und Risiken erspare, wenn man entsprechend handle, wenn man sich "anschlösse". Man kann im allgemeinen durchaus davon ausgehen, daß eine solche Darstellung mindestens die Aufmerksamkeit eines Menschen erwecken wird, der nach der Motivation des Typus zwei strebt. Eine direkte Zustimmung ist indessen nicht ohne weiteres zu erwarten, denn die unmittelbare Reaktion wird zuerst auf der Stufe drei abzuwarten sein.

3. Phase: Verständnis für Einwände

Die dritte Phase enthält im wesentlichen die spontane Reaktion des Gesprächspartners auf die Idee oder das Überzeugungsziel, die ja auf der zweiten Phase vermittelt worden ist. Wir sind dabei zwar nur auf die Abgrenzung der Motivationslage eins und zwei eingegangen, doch liegt die überzeugungstechnische Strategie beim Typus drei, vier und fünf analog. Jedenfalls kann man sich davon leiten lassen, daß es kein Ziel gibt, gegen das man nicht spontan einen Einwand erheben möchte, selbst wenn man diesen Einwand nicht äußert, sondern gegenüber den Gefühlen spontaner Zustimmung zunächst unterdrückt. In diesem Falle würde sich der Einwand nämlich später als unbewußte Überzeugungssperre bemerkbar machen. Da man nun nur dasjenige argumentativ bewältigen kann, was ausgesprochen wurde, geht es bei der dritten Phase darum, solche Einwände tatsächlich aussprechen zu lassen, ja sie sogar zu provozieren, indem man selbst solche Einwände zur Sprache bringt, von denen man annehmen darf, daß sie in etwa dem diagnostizierten Motivationstyp entsprechen würden. So kann man aus den Reaktionen in dieser dritten Phase nochmals zusätzliche Diagnosearbeit leisten. Unser Typ eins beispielsweise wird wahrscheinlich in der dritten Phase zum Ausdruck bringen, daß er selbst schon lange vor dem Gesprächspartner, der die Idee durchsetzen will, diese Idee gehabt habe, daß es sich gleichsam um eine alte, ihm längst bekannte Sache handle. Der zweite Typ dagegen wird möglicherweise gegen die neue Idee zuerst Bedenken in Richtung auf das Risiko äußern, obwohl man ja in der zweiten Phase schon bemüht war, gerade dieses Risiko zu mildern oder ganz zu beseitigen. Auch wären Fragen nach der Absicherung der Idee, nach den fachlichen Grundlagen typisch für diesen Typus, obwohl es sich bei der Frage nach den fachlichen Grundlagen eigentlich mehr um den Wunsch handelt, die ganze Sache erst mal aufzuschieben und vielleicht abzublocken, wenn man Fachleute darüber gutachten läßt. Es geht dem zweiten Typ ja nicht so sehr um die fachlich-sachliche Ausrichtung, sondern mehr um die Sicherheit und die Risikolosigkeit. Der dritte Typ wird bei den Einwänden wahrscheinlich referenzorientiert argumentieren und fragen, wer sonst noch hinter dieser Idee steht oder wer sie begutachtet hat oder wie man im weiteren Gremium darüber denkt. Die sozialorientierte Grundeinstellung dieses Typs tritt hierbei zutage. Entsprechend wird sich der vierte Typus mehr auf die Details der vorgetragenen Idee stürzen und irgendwelche Untersuchungsbefunde, Statistiken, Probeläufe erbitten, bevor er sich weiter mit der Materie befassen könne. Und der fünfte Typ wird sicherlich nach der ökonomischen Ausrichtung und Konsequenz fragen. Er wird dabei vielleicht auch durchblicken lassen, daß es nicht ohne Bedeutung für ihn sei, wenn man erwähnen würde, welche Konsequenzen es für ihn selbst hätte, falls er zustimme. Der betriebliche Nutzen der Angelegenheit würde aber sicherlich im Vordergrund stehen. Wichtig bei dieser dritten Phase ist es, daß der Überzeuger nicht sogleich mit Gegenargumenten aufwartet, sondern daß er zuerst sein Verständnis für die vorgebrachten Einwände äußert. Erst dadurch wird eine grundsätzliche Zustimmungsbereitschaft erreicht, auf die wir schließlich in der fünften Phase angewiesen sind. Falls wir dagegen gleich in der dritten Phase Gegenargumente vortragen, so erreichen wir - gleichgültig wie richtig unsere Argumentation an sich ist - meistens eine Unterdrückung der vorhandenen Einwände, aber dafür auch keine echte Überzeugung und Zustimmung.

4. Phase: Gegenargumentation

Erst bei der vierten Phase sollte die Gegenargumentation gebracht werden, die sich gegen die Einwände des Partners richtet. Hierbei geht es darum, nicht nur "logisch", sondern auch "psychologisch" vorzugehen. Dies bedeutet, daß unsere Erklärungen, Zusatzinformationen oder sonstigen Darlegungen in Anlehnung an die Erwartungshaltung des Partners vorgebracht werden sollten, damit dieser überhaupt eine Basis finden kann, sich unserer Argumentation zuzuwenden. Die rein sachliche, motivationsunspezifische Argumentation wäre höchstens für den Typ fünf akzeptabel, während etwa der erste Typ mehr nach einer Widerlegung seines Einwands unter dem Aspekt des Prestigegewinns trachten würde. Der zweite Typ würde eher auf mehr Sicherheit und mehr Unauffälligkeit ausgerichtet sein und der dritte sicherlich auf zuverlässige Referenzen, auf Bezugspersonen, mit denen er sich darüber noch persönlich und privat aussprechen könnte, falls der Vortragende selbst nicht diese Bezugsperson wäre. Meistens läuft nun das Gespräch wieder zurück zur dritten Phase, indem der Gesprächspartner wieder neue Einwände oder Zusatzfragen erhebt, auf die der Überzeugende aber erneut eingehen sollte, sie sozusagen bestätigen müßte, um sie anschließend, in der vierten Phase, zu widerlegen, aber eben so, daß die vorhandene Motivation möglichst angesprochen wird. Erst wenn keine Gegenargumente mehr vorgetragen werden, sondern meistens eine Frage nach den Detailbedingungen der Durchführung der Idee oder des Überzeugungsinhalts gestellt wird, ist es ein Signal für die erfolgte Überzeugung.

5. Phase: Der Abschluß

Bei der fünften Phase erst kommt das Gespräch zu einem Abschluß, der einen Rückverweis auf die Ausgangsmotivation und die Zielsetzung (Phasen eins und zwei des Gesprächs) bringen sollte. Vielleicht handelt es sich um die Erfüllung einer speziellen Bitte des Partners, die der Sache selbst keinen Abbruch tut, oder vielleicht geht es um eine Terminierungsfrage, die aber ebenfalls die grundsätzliche Übernahmebereitschaft des Überzeugungsinhalts schon voraussetzt und deshalb im allgemeinen konziliant behandelt werden kann. Man sollte bei der fünften Phase einen wiederum möglichst nachgiebigen Abschluß erzielen, der sozusagen "versöhnlich" stimmt, der das Besprochene befestigt und die Anwendung nahelegt, ähnlich wie man beim Lernprozeß bei dieser fünften Phase eine Anwendung oder Verifizierung betreiben würde, indem man eine Hypothese, die man während der vierten Phase überprüft und in der dritten Phase entworfen hat, in einer realen Situation zur Überprüfung (beziehungsweise Verifizierung/Falsifizierung) einsetzt. Dieser Prozeß der Argumentation über fünf Phasen hinweg impliziert einen steten Wechsel zwischen Phasen, die vorwiegend Äußerungen enthalten, die auf die Motivationslage des Partners eingehen, (Phasen eins, drei und fünf) und solchen, die zwar an die Motivationslage anknüpfen, im wesentlichen aber Durchsetzungscharakter haben (Phasen zwei und vier). Schließlich soll darauf hingewiesen werden, daß sich aus solchen überzeugungstechnischen Strategien durch entsprechende Abwandlung auch Managementstrategien ableiten lassen, die ebenfalls Funktionen der entsprechenden Mitarbeitermotivationen darstellen, indem sie zwar objektiv vertretbare Ziele verfolgen, diese aber nach Maßgabe der Motivationslage des zu Führenden modifizieren, so daß zu den fünf Motivationstypen auch fünf Managementstrategien passen würden, die sich als Kompromiß mit der Idealforderung einer völlig individuellen Behandlung jedes Mitarbeiters als durchaus praktikabel zu erweisen scheinen.

Werner Correll
Zur Ausgabe
Artikel 3 / 14
Vorheriger Artikel
Nächster Artikel