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Kolumne Ideen für den Eimer

aus Harvard Business manager 2/2009

Wenn die Angestellten der Konzernzentralen in den großen Innenstädten mal nicht in der Kantine essen, dann essen sie "draußen" in kleinen Lokalen. Diese Exkursionen finden immer dann statt, wenn man unter sich sein will. Und unter sich will man meistens dann sein, wenn andere nicht hören sollen, was man sich so sagt. Ich habe das beobachtet, über Jahre, und eine geradezu archaische Kultur totemistischer Clanbildung entdeckt, in der streng Rituale gepflegt werden. Von dieser seltsamen Subkultur leben kleine Lokale, die jeweils nur von eng umgrenzten Milieus frequentiert werden und in allen Städten die gleichen Namen tragen.

Im "Mandarin" zum Beispiel, dem chinesischen Lokal mit dem Selbstbedienungsbuffet, trifft man zum Mittag die Leute aus einigen benachbarten Abteilungen der Per-sonalentwicklung, Weiterbildung oder anderer operativer Bereiche. Für sie, die man in kleinem Widerspruch zu ihrer Stellung im Konzern "Mandarine" nennt, sind die Marketingleute, die zur selben Zeit bei "Da Franco" essen und dort manchmal auch am frühen Abend noch einen Aperitif zu sich nehmen, ein anderer Stamm.

Abends gehen die meisten nach Hause, nur die Unverheirateten oder lange Verheirateten treffen sich noch auf einen Drink im "George V.", allerdings nur die einer bestimmten Hierarchiestufe, denn das "George V." ist der ausgelagerte Vorhof zur Macht und damit ein Ort symbolischer Aufstiegs- rituale, die vor allem darin bestehen, dass nur in diesem Kreis nicht jeder wie selbstverständlich dabei sein darf. Es gibt eine überschaubare Kerngruppe, die sich aus einer größeren Zahl von Nachwuchskräften der dritten und vierten Führungsebene rekrutiert, sodass sich im Laufe dieses zwanglosen Treffens eine Art Fluktuation ergibt.

Als eine bewusst homogene Gemeinschaft hingegen sehen sich die vorstandsnahen High Potentials, die sich einmal im Monat zu einem Essen in der Brasserie zusammensetzen. Die Brasserie ist Klub und Rückzugsraum, symbolischer Ort des Anreizes für die, die noch auf der "George V."-Stufe stehen; für die Toskana-Fraktion und die Mandarine indes eine Art Olymp, wol-kenverdeckt und mystisch. So verdoppeln sich die virtuellen und architektonischen Grenzlinien der Konzernzentralen. Eigentlich eine tragikomische Situation.

Denn ganz gleich, wo man zu-hört - überall reden alle über die-selben Themen. Sie reden über Personalbewertungssysteme, Beraterkonzepte, die Implementierung von IT-Lösungen für das Know-ledge-Management, über Assessment-Center, Kundenbindungsprogramme oder die Bedeutung der lokalen Tradition im globalen Wettbewerb. Alle aus ihrer jeweils professionellen Sicht. Und immer entstehen Ideen, wie man die Dinge zügiger, geschmeidiger und effektiver gestalten könnte.

Dann zahlen sie. Verlassen die Lokale, grüßen sich flüchtig an den Portalen der Konzernzentralen, wobei alle denken, die jeweils anderen hätten die Zeit mit Fußball, Frauen- und Männergeschichten verschwendet, und gehen an ihre Arbeit.

So wie die Kellner, die die Krümel von den Tischen fegen - und mit ihnen sozusagen die Ideen. Die sind dann leider da, wo sie nun gar nicht hingehören: im Eimer. Welch eine Verschwendung! _

Holger Rust

ist Professor für Sozialwissenschaften mit den Schwerpunkten Arbeit, Wirtschaft und Karriere an der Universität Hannover. Daneben arbeitet er

als Publizist und Unternehmensberater vor allem auf den Gebieten der Kommunikationskultur in Unternehmen. Wollen Sie unserem Kolumnisten Ihre Meinung sagen, schreiben Sie eine E-Mail an: holger_rust@harvardbusinessmanager.de

© 2009 Harvard Businessmanager

Produktnummer 200902101, siehe Seite 104

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