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Organisation "Ideen aus jedem Bereich"

Wie verwandelt man ein Unternehmen mit detailverliebter F&E-Abteilung in eine Innovationsschmiede? Der Chef von Dial, einem US-Tochterunternehmen der Henkel-Gruppe, beschreibt sein Vorgehen.
aus Harvard Business manager 1/2005

Herb Baum weiß genau, warum sich Unternehmen gern an die Fersen von Branchenpionieren heften. Doch ein Anhänger dieser Strategie ist er nicht. Weder während seiner Zeit als CEO des Motorenölherstellers Quaker State in den 90er Jahren noch als amtierender President und CEO von Dial, einem seit März 2004 zum Henkel-Konzern gehörenden Reinigungsmittelhersteller mit 1,3 Milliarden US-Dollar Jahresumsatz.

Baum führt Dial in eine neue Zeit: Von einem Unternehmen, das etwas andere und etwas günstigere Produkte als seine Konkurrenten herstellt, zu einem aufstrebenden Produktpionier. Seitdem Baum am Ruder ist, verdoppelte sich die Zahl der Patentanmeldungen. Seine neue Innovationskampagne richtet sich an alle Mitarbeiter - von den Wissenschaftlern bis zu den Sekretärinnen. Ein Wandel vom eher konservativen Betrieb zur Innovationsschmiede.

Als Sie im Jahr 2000 zu Dial kamen, lag die letzte bahnbrechende Produkteinführung schon zwölf Jahre zurück. Wie konnten Sie die Belegschaft davon überzeugen, dass es Ihnen mit dem Thema Innovation ernst war?

BAUM Ich musste die Mitarbeiter dazu bewegen, ihre Tätigkeit als Innovationsarbeit zu verstehen, nicht nur als Forschung und Entwicklung (F&E). F&E steht für die Verbesserung bestehender Produkte, für Qualitätssicherung und Erweiterungen des Sortiments. Innovation bedeutet, etwas fundamental Anderes zu schaffen, das positive Auswirkungen für die Kunden hat. Daher änderten wir zunächst einmal den Namen des "Dial-Zentrums für Forschung und Entwicklung" - das in einem separaten Gebäude untergebracht ist - in "Dial-Zentrum für Innovation".

Dann setzte ich mich mit dem damaligen F&E-Leiter zusammen und fragte ihn: "An wie vielen Innovationsprojekten arbeiten Sie derzeit?"

Seine Antwort lautete "An 158." Nun, es ist unmöglich, an 158 echten Innovationen gleichzeitig zu arbeiten. Ich antwortete ihm: "Ich erlaube Ihnen drei." Ich war der Meinung, dass wir in Anbetracht der Anzahl unserer Wissenschaftler - und unseres Budgets - nicht mehr bewältigen konnten. Der Innovationsgruppe steht es frei, zu 20 Produkten zu forschen und Ideen zu sammeln, wenn sie das möchte. Doch Geld und Entwicklungsarbeit investieren wir jeweils nur in drei Projekte.

Außerdem führten wir Auszeichnungen für Innovationen ein, und ich schuf die Position des Vice President für Innovation, der mir direkt unterstellt ist. Unseren Wissenschaftlern gaben wir mit auf den Weg, dass sie pro Jahr zwei neue patentierbare Ideen hervorbringen müssen, um hier arbeiten zu können.

Wie reagierten Ihre Wissenschaftler auf diese Forderung?

BAUM Das Management dieser Gruppe wurde ausgewechselt, die Verwaltertypen von einem aggressiveren Führungsteam abgelöst. Sämtliche Führungskräfte unserer Innovationsgruppe sind neue Mitarbeiter, die aus Unternehmen wie Colgate, L'Oréal und Unilever kommen. Bei der Belegschaft gab es nur eine minimale Fluktuation. Bis dahin waren die Mitarbeiter allerdings eher mit sich wiederholenden Dingen beschäftigt. Jetzt konzentrieren sie sich voll und ganz auf das eigentliche Ziel. In den vergangenen zwölf Monaten haben sie abseits des Innovationsverfahrens für die "großen Ideen" 96 neue Produkte entwickelt, darunter Rezepturen, Düfte und Verpackungen.

Können sich am Innovationsprozess auch Mitarbeiter beteiligen, die nicht in der Produktentwicklung tätig sind?

BAUM Wir sind davon überzeugt, dass die Ideen aus jedem Bereich stammen können. Deshalb haben wir einen jährlichen Innovationstag eingeführt, an dem Mitarbeiter etwas über kreative Prozesse erfahren und Ideen einbringen können. Hier in Scottsdale nehmen alle 650 Mitarbeiter daran teil.

Beim Innovationstag im vergangenen Jahr verschütteten wir Getränke, verteilten Tierfutter und Dreck in allen Küchen und Toiletten. Dann teilten wir die Mitarbeiter in Gruppen ein und ließen sie darüber brüten, wie das Chaos am besten zu beseitigen wäre. Dabei entstanden hunderte von Ideen, bei denen es sich lohnte, sie weiterzuverfolgen. Einige schafften es bis in die Konzepttestphase.

Werben Sie auch außerhalb des Unternehmens um Ideen?

BAUM In meiner Zeit als President von Hasbro habe ich gelernt, wie kreativ unabhängige Erfinder sind. Wir luden sie bei der jährlichen Spielzeugmesse immer zum Essen ein, in der Hoffnung, sie würden sich mit ihren tollen Ideen an uns wenden.

Als ich zu Dial kam, wollte ich noch mehr. Wir gründeten einen Wettbewerb namens "Quest for the Best", der über die Organisationen und Publikationen von Erfindern um Produktideen warb. Er fand erstmals im Mai 2004 statt, und die Erfinder waren begeistert. Denn die meisten großen Unternehmen geben sich mit ihnen nicht ab.

Wir erhielten tausende von Einsendungen. Etwa 300 davon passten ganz gut zu unseren Produktsegmenten und waren so weit entwickelt, dass wir sie einer vollständigen Begutachtung unterzogen. Anschließend luden wir die 13 Besten zu einem großen Abendessen ein. Dabei richteten wir für jeden Kandidaten einen Stand ein, damit sich unsere Mitarbeiter die Erfindungen nacheinander ansehen konnten. Die drei besten Ideen wurden mit einem Geldpreis prämiiert, und wenn ausreichend Interesse seitens der Verbraucher vorhanden ist, werden wir die Lizenz dafür erwerben und die Idee weiterentwickeln. So ein Wettbewerb soll ab jetzt mindestens einmal pro Jahr ausgeschrieben werden. n

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