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Kommentar Hören Sie nicht auf Einzelne!

Führungskräfte glauben nur allzu gern, was ihnen Einzelpersonen raten. Dabei täten sie besser daran, die Weisheit der Vielen zu nutzen. Wer das Verhalten von Gruppen studiert, kann fundiertere Entscheidungen treffen.
aus Harvard Business manager 1/2010

Wenn Sie einmal genau beobachten, wie eine Ameise sich mit etwas abmüht, werden Sie erstaunt sein, wie unbeholfen sie ist", berichtet die Stanford-Biologin Deborah Gordon in einem Artikel der Zeitschrift "National Geographic" zum Thema Schwarmverhalten. "Ameisen sind nicht klug. Ameisenstaaten sind klug."

Wenn Sie die Ideen kennen, die hinter Begriffen wie "Weisheit der Vielen" und "Schwarmintelligenz" stehen, werden Sie jetzt vermutlich wissend nicken. Unter den richtigen Bedingungen können Gruppen - seien es nun Ameisenstaaten, Märkte oder Unternehmen - klüger sein als jedes einzelne ihrer Mitglieder. In solch komplexen lernenden Systemen lösen Wechselbeziehungen zwischen den Individuen Verhaltensmuster aus, die sich nur schwer vorhersehen lassen.

Führungskräfte begehen immer wieder die gleichen drei Fehler und füh-ren damit vor, dass sie die Funktionsweise solcher Systeme nicht wirklich verstanden haben. Sie übersehen, dass es nicht ausreicht, ein paar Individuen zu beobachten, um die Reaktionen eines komplexen Systems zu verstehen - geschweige denn zu steuern.

1. Fehler: Auf Einzelmeinungen hören

Manager schließen von individuellem auf kollektives Verhalten. Ganz zu Anfang meiner Karriere als Aktienanalyst an der Wall Street erzählte man mir, dass der Gewinn je Aktie der entscheidende Faktor für die Kursentwicklung sei. (Investoren, Führungskräfte und Medien behaupten das noch immer.)

Aber dann las ich Studien von Finanzwissenschaftlern, die den Schluss nahelegten, dass nicht der Gewinn für den Aktienkurs eines Unternehmens entscheidend ist, sondern der Cashflow. Das Lager der Gewinn-je-Aktie-Anhänger hörte nur darauf, was unter Investmentbankern, im Fernsehen und im "Wall Street Journal" Tag für Tag erzählt wurde. Die Wirtschaftswissenschaftler dagegen beobachteten, wie sich der Markt verhält. Die eine Gruppe konzentrierte sich also auf die einzelnen Elemente, die andere auf das Gesamtbild.

Letzteres ist der bessere Ansatz. So hat die experimentelle Wirtschaftsforschung herausgefunden, dass sich auf Märkten sehr effiziente Preise einpendeln können, auch wenn jeder einzelne Marktteilnehmer nur über begrenzte Informationen verfügt. Wer sich also lediglich an den Ratschlägen einzelner Investoren orientiert, wird nur ein eingeschränktes Verständnis für den Markt entwickeln - so wie der Beobachter einer einzelnen Ameise nicht verstehen wird, wie sich die ganze Ameisenkolonie verhält.

Für Führungskräfte kann es sogar von Nachteil sein, wenn sie auf den Rat Einzelner hören. Manager, die sich in ihren Entscheidungen trotzdem auf die Empfehlungen weniger Menschen stützen, vernichten dadurch womöglich beträchtliche Werte - sowohl für ihre Aktionäre als auch für sich selbst. Eine Studie des US-Finanzökonomen John R. Graham und seiner Kollegen von der Fuqua School of Business der Duke University hat aufgedeckt, dass 80 Prozent aller Finanzvorstände die Summe ihrer wertschaffenden Ausgaben senken würden, um ein Gewinnziel zu erreichen.

2. Fehler: Kettenreaktionen unterschätzen

Oft erkennen Führungskräfte nicht, dass Veränderungen eines Elements in einem komplexen System unbeabsichtigte Folgen für das gesamte System haben können. Ein gutes Beispiel da-für ist die Entscheidung der US-Regierung vom September 2008, nichts gegen den Zusammenbruch von Lehman Brothers zu unternehmen. Da der Markt im Grunde schon begriffen habe, wie schlecht es um Lehman stehe - so die Begründung -, würde er auch die Folgen eines Zusammenbruchs abfedern können.

Aber die Verluste der Bank waren größer, als die Menschen ursprüng-lich angenommen hatten, und so versetzte die Meldung von Lehmans Bankrott die Märkte in Aufruhr und senkte die Bereitschaft, Risiken einzugehen. Selbst Marktelemente, die als sicher galten - etwa Geldmarktfonds - brachen ein.

3. Fehler: Das Umfeld ignorieren

Führungskräfte tendieren dazu, herausragende Einzelpersonen für ihre Ratschläge zu loben, ohne zu erkennen, wie sehr diese auf die Unterstützung ihres Umfelds angewiesen sind. Wenn beispielsweise Unternehmen, Sportlerteams und Konzerne der Unterhaltungsindustrie ihr Ergebnis schnell verbessern wollen, engagieren viele von ihnen kurzerhand einen Star, also eine prominente Persönlichkeit. In den meisten Fällen jedoch bringen diese frisch verpflanzten Stars nicht die erwartete Leistung. Denn sie können nicht mehr auf die Menschen, Strukturen und Regeln zurückgreifen, die ihnen überhaupt erst geholfen haben, so groß zu werden.

Professoren der Harvard Business School haben in einer Studie die Karriere von mehr als 1000 hoch gelobten Aktienanalysten über den Zeitraum von zehn Jahren verfolgt. Dabei untersuchten sie, wie stark die Leistung dieser Analysten schwankte, wenn sie das Unternehmen wechselten (siehe den Beitrag "Wenn Stars verglühen" von Boris Groysberg, Nitin Nohria und Ashish Nanda, Harvard Business Manager, Januar 2005).

Das ernüchternde Ergebnis: "Wenn ein Unternehmen einen Star verpflichtet, fällt dessen Leistung deutlich ab. Zudem kooperiert die Gruppe oder das Team, mit dem der Betreffende zusammenarbeitet, deutlich schlechter, und der Marktwert des Unternehmens sinkt."

Alle drei Fehler haben den gleichen Ursprung: Sie beruhen auf falschen Annahmen über die Bedeutung einzelner Personen für ein komplexes lernendes System. Wenn Sie etwas am System verändern wollen, sollten Sie daher besser zweimal nachdenken, bevor Sie Einzelne hin- und herschieben. Solch eine Maßnahme wird kaum die Wirkung haben, die Sie sich erhoffen.

© 2009 Harvard Business School Publishing

Produktnummer 201001092, siehe Seite 96

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