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Karriere in ... Indien Hartnäckige Feilscher

Wer in Indien mit westlichen Maßstäben Geschäfte abschließen will, erlebt schnell sein blaues Wunder. Um erfolgreich zu sein, müssen Manager verstehen, wie tief analytisches Denken und ständiges Hinterfragen in der indischen Kultur verwurzelt sind - und was dies für die Verhandlungstaktik bedeutet.
aus Harvard Business manager 1/2010

Die indische Art zu verhandeln unterscheidet sich fundamental von der des Westens. Das im Hindi Tol-mol genannte Verhandeln umfasst das Feilschen der indischen Hausfrau beim Einkauf auf dem Frischmarkt ebenso wie den Streit eines Einkaufsleiters mit seinem Rohstofflieferanten über Rabatte und Zahlungsziele. Zum Tol-mol gehört auch die Abfuhr, die ein indischer Taxifahrer einem Fahrgast erteilt, obwohl er eine Leerfahrt macht.

Im Kern geht es dabei immer um das Abwägen von Preis und Leistung. Wer in Indien verhandelt, versucht mehr Leistung zu einem stets sinkenden Preis zu verlangen. Das dauert solange, bis der Kunde eine Lösung gefunden hat, die er subjektiv für ideal hält.

Die Anliegen, Bedürfnisse oder Interessen des ausländischen Verhandlungspartners sind dabei untergeordnet oder werden sogar vernachlässigt. Den Status als Partner erreicht ein Lieferant erst nach vielen Jahren. Bis dahin ist er die Gegenpartei und selbst dafür verantwortlich, ob er sein Verhandlungsziel erreicht oder nicht. Peter Spenger, CEO des schweizerischen Ultraschall-Technologieherstellers Telsonic, bestätigt aus eigener Erfahrung: "Indische Geschäftspartner sind sehr gut vorbereitet und haben eine klare Vorstellung von den Zielen in einer Verhandlung. Es fällt auf, dass der indische Partner stets sehr geduldig ist, jedoch nicht ausgesprochen kompromissbereit."

Dies mag daran liegen, dass viele indische Geschäftsleute sich immer noch als Teil einer verarmten Nation betrachten. An diesem Selbstbild konnte auch die Wohlstandsentwicklung in den vergangenen Jahren nicht viel ändern. So schimmert in Gesprächen mit indischen Unternehmern immer wieder die Meinung durch, sie dürften nicht nur auf Goodwill und finanzielle Unterstützung aus dem Westen hoffen, sondern hätten eigentlich ein legiti-mes Recht darauf. Schließlich habe die rund 500 Jahre währende Kolonisierung einen Teil des indischen Nationalvermögens weggenommen.

Kulturelle Grundlagen

Der indische Wirtschaftswissenschaftler Rajesh Kumar hat sich eingehend mit der für seine Landsleute typischen Suche nach der idealen Lösung befasst. Seine Erkenntnisse hat er in einem Kon- zept zusammengefasst, das er "brahma- nischer Idealismus" nennt. Laut Kumar gehört es zu den Grundprinzipien des hinduistischen Menschen- und Weltbilds, dass der einzelne Mensch durch die Reinkarnation seiner Seele zu höheren Weihen aufsteigt. Der Mensch, so Kumar, entwickelt sich von einer auf alles Irdische, Profane und Morbide bezogenen Seele in der Bauernkaste zu einem erleuchteten Wesen der Brahmanenkaste. Brahmanisch zu sein bedeutet hier, den Idealzustand der transzendierten Seele erreicht zu haben. Das Streben nach der idealen Lösung ist also tief im indischen Glaubenssystem und der hinduistischen Lehre verankert.

Dabei stellen Inder enorm hohe Ansprüche an sich selbst und möchten sicher sein, möglichst alle relevanten Informationen zu kennen. Laut Rajesh Kumar sammelt der indische Verhandler Informationen aus unterschiedlichsten Quellen und "unterzieht diese einer ausgedehnten Analyse". Weil er ausgesprochen ambitioniert ist und sich außerdem an Hierarchien orientiert, verlaufen Verhandlungen in Indien außerdem nie besonders schnell.

Verhandlungsstil

Inder bedienen sich eines weiteren für westliche Manager irritierenden Mittels: Sie sprechen zum Teil widersprüchliche Ideen, Meinungen und Kritiken frei und unverbindlich aus. Mit dieser Art zu debattieren lernt das indische Kind, seinen Glauben und sein Wissen zu prüfen und sich davon zu überzeugen, dass es "auf dem rechten Weg" ist. Später, als Manager, stellen Inder sowohl ihre eigenen Argumente als auch jene ihrer Gegenpartei auf die Probe. Westliche Manager verlieren dabei oft den Faden, weil sie die Verhandlung als chaotisch empfinden. Später verlieren sie die Nerven, weil sie glauben, dass es dem indischen Verhandlungspartner nur um den Preis geht und darum, wer recht hat.

Sajiv Nath, Managing Director der indischen Niederlassung von Endress+Hauser, einem Schweizer Hersteller von Mess- und Füllstandssensoren, beschreibt eine Verhandlung, wie er sie schon dutzendfach erlebt hat: "Unser Kunde hatte uns zur letzten Verhandlungsrunde um 14 Uhr gebeten. Zuvor waren sämtliche technischen Einzelheiten mehrfach abgefragt, geprüft und für gut befunden worden. Als wir dort ankamen, wartete auch unsere Konkurrenz im Vorzimmer auf ihren Termin. Während der kommenden vier Stunden Wartezeit wurden wir und unser Wettbewerber mit reichlich Tee, Kaffee und Snacks versorgt. Um 18 Uhr hieß es, dass man doch noch einmal über die technischen Einzelheiten reden müsse. Alles, was wir zuvor schon mehrfach präsentiert und erklärt hatten, mussten wir in den kommenden zwei Stunden erneut tun.

Nach dem Abendessen gemeinsam mit unserer Konkurrenz in einem nahe gelegenen Restaurant begann um 22 Uhr die erste Preisverhandlung, gefolgt von drei weiteren. Schließlich, um 2 Uhr nachts, hat man uns erklärt, dass sich das Management später entscheiden würde. Als wir uns am nächsten Morgen telefonisch erkundigten, hieß es, die Entscheidung sei längst gefallen. Wir erhielten den Zuschlag, und unserer Konkurrenz wünschte man alles Gute und viel Glück. Später am gleichen Tag rief man uns noch ein-mal zum Kunden. Diesmal, um die Bestellung gemeinsam zu formulieren."

Hierarchisches Denken

In dieser letzten Runde musste der Preis erneut optimiert werden. Nachdem der Lieferant ein letztes Mal einen Nachlass gewährt hatte, geschah etwas, das ebenfalls typisch ist für Geschäftsverhandlungen in Indien: Erst jetzt schaltete sich der eigentliche indische Entscheidungsträger ein. In einer Gesellschaft, die sich nach wie vor hierarchisch organisiert, ist das folgerichtig. Würde sich ein indischer Topmanager früh in eine Verhandlung einbringen, würde er seinen wichtigsten Trumpf vergeuden: sich selbst. Schließ- lich ist er die verkörperte Verhandlungsmacht. Er hat das letzte Wort.

Rajesh Kumar meint hierzu: "Informationen und Entscheidungen fließen in Indien grundsätzlich von oben nach unten. Angestellte führen aus, wozu sie angewiesen wurden, und widersprechen ihrem Chef höchst selten." Daher weichen sie in Verhandlungen kaum von dem ab, was sie seit Beginn der Gespräche vertreten. Für den westlichen Manager bedeutet dies, dass er in Indien die meiste Zeit mit Personen verhandelt, die eine vorgegebene Position zu vertreten haben und von dieser nicht abrücken dürfen.

In Europa und den USA geht man dagegen davon aus, dass man um Interessen und nicht um Positionen verhandeln sollte. Doch in der hierarchischen Gesellschaftsordnung Indiens sind Interessen und Position einer Person untrennbar verbunden.

Strategien

Damit westliche Firmen in Indien dennoch erfolgreich verhandeln können, schlägt Kumar zwei Vorgehensweisen vor. Zum einen sollten die verantwortlichen Manager sehr früh Nähe zum eigentlichen Entscheidungsträger aufbauen. Die Führungskräfte können die betreffende Person zu einem wichtigen geschäftlichen oder gesellschaftlichen Anlass einladen, bevor eine Verhandlung überhaupt ansteht. Wichtig ist, dass der Gast sein Prestige erhöhen kann und die Gastgeber eine kollegiale Beziehung zum Gast etablieren können. Dank dieser persönlichen Beziehung können sie erreichen, dass der indische Entscheidungsträger bei seinen Überlegungen auch die Interessen des westlichen Partners in Betracht zieht.

Ist es nicht möglich, Nähe aufzubauen, kann die zweite Strategie helfen. Sie beruht darauf, bewusst auf Abstand zum indischen Entscheidungsträger zu gehen. Die westliche Firma muss eine Verhandlungsposition aufbauen, diese ständig wiederholen und sich im Verhandlungsprozess möglichst lange gegen Preisnachlässe wehren. Zudem sollten die westlichen Verhandlungsteilnehmer zwar entscheidungsfähig sein, in einer verfahrenen Situation aber darauf bestehen, dass nur das "Senior Management" ei-ne Lösung herbeiführen könne. Durch dieses Vorgehen halten sich westliche Verhandlungsteilnehmer die Möglichkeit offen, ein gewichtiges Problem auf eine höhere Entscheidungsebene zu verlagern und dadurch Gegendruck aufzubauen.

Wer sich dieser sehr speziellen Verhandlungskultur öffnet und lernt, damit umzugehen, kann sich viele Frustationen ersparen - und langfristig erfolgreiche Geschäfte machen.

(waseem.hussain@marwas.ch) ist Geschäftsführer der Marwas AG. Die Züricher Firma unterstützt Unternehmen bei der erfolgreichen Suche nach indischen Geschäftspartnern.

© 2010 Harvard Business Manager

Produktnummer 201001018, siehe Seite 96

Illustration: Niklas Briner für Harvard Business Manager

Waseem Hussain
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