Zur Ausgabe
Artikel 8 / 11

Globale Expansion - kein leichter Weg

Vor allem Distanz erschwert Unternehmen das Auslandsgeschäft. Mit einer neuen Methode lassen sich die Aussichten besser abschätzen.PANKAJ GHEMAWAT
aus Harvard Business manager 2/2002

Durch die übliche Länder-Portfolioanalyse bekommen Unternehmen oft ein verzerrtes Bild von den Chancen und Risiken eines Engagements im Ausland. Diesem Übel soll ein neuer Ansatz abhelfen, bei dem der Einflussfaktor Distanz in die Bewertung einbezogen wird: Distanz im Sinne geografischer Ferne zwischen Heimat- und Auslandsmarkt, aber auch bezüglich kultureller Verschiedenheit (Sprache, Religion, soziale Normen), politischer Gegebenheiten (Staatsform, eventuell gemeinsame Geschichte, administrative Handelsbeschränkungen) sowie ökonomischer Kerntatbestände (Wohlstandsgefälle, Einkommenshöhe, Kostenniveau). Vor allem diese vier Distanz-Dimensionen wirken sich auf das Auslandsgeschäft aus. Ihre Berücksichtigung erleichtert Managern die Entscheidung, ob Expansion in einen bestimmten Auslandsmarkt gerechtfertigt ist.

PANKAJ GHEMAWAT lehrt Unternehmensführung an der Harvard Business School in Boston.

Als der Fernsehsender Star TV im Januar 1991 sein Geschäft aufnahm, sah er wie ein sicherer Gewinner aus. Der Plan war einfach: Einem mediensüchtigen asiatischen Publikum eine Fülle an Fernsehprogrammen liefern. Als Zielgruppe hatten die Betreiber des Senders jene oberen 5 Prozent der sozioökonomischen Pyramide ausgemacht, die sich als neureiche Elite den neuen Service nicht nur würde leisten können, sondern auch ein für die Werbung attraktives Zielpublikum darstellte.

Für die meisten dieser anvisierten Zuschauer war Englisch zwar nur die Zweitsprache, dennoch gedachte Star TV auf die reichlich vorhandenen und sehr preiswerten Programme in Englisch zurückzugreifen, statt viel Geld in die Produktion von neuen lokalen Sendungen zu stecken. Zudem ließen sich die geografischen Entfernungen inzwischen leicht per Satellitenausstrahlung überwinden; davor hatte die geografische Distanz das Vordringen traditioneller Fernsehanbieter nach Asien noch ver-hindert.

Dieser Plan - und dabei vor allem die Chance, Filmbestände der Twentieth Century Fox auf dem asiatischen Markt zu verwerten - faszinierte den Medienmogul Rupert Murdoch derart, dass er zwischen 1993 und 1995 über sein Unternehmen News Corporation den Besitzern von Star TV ihre Anteile für insgesamt 825 Millionen Dollar abkaufte.

Doch das Geschäft entwickelte sich nicht so, wie Murdoch gedacht hatte. In dem Bilanzjahr, das am 30. Juni 1999 endete, musste Star bei Erlösen von 111 Millionen Dollar einen Verlust von 141 Millionen Dollar vor Steuern ausweisen. Die Verluste in den Jahren 1996 bis 1999 summierten sich damit auf insgesamt rund 500 Millionen Dollar, Verluste aus Joint Ventures wie Phoenix TV in China nicht einmal mitgerechnet. Vor 2002 ist bei Star TV nicht mit einem positiven Betriebsergebnis zu rechnen.

Star TV wurde zu einem gewaltigen Desaster. Doch ähnliche Geschichten ereignen sich im Zuge der globalen Expansion ein ums andere Mal. Warum? Weil Unternehmen immer wieder die Potenziale von Auslandsmärkten falsch einschätzen und die beträchtlichen Schwierigkeiten übersehen, die mit dem Betreten neuer, oft völlig andersartiger Marktterritorien auftreten. Das Problem rührt aus dem Einsatz jener stark analytischen Instrumente her, zu denen die Manager greifen, sobald es darum geht, die Chancen und Risiken eines Auslandsengagements zu beurteilen. Bedauerlicherweise führen diese Instrumente regelmäßig zu einer Unterschätzung der Kosten, die mit einer internationalen Geschäftstätigkeit verbunden sind.

Das bekannteste dieser Instrumente ist die Länder-Portfolioanalyse (LPA). Diese mittlerweile angestaubte Methode wird noch immer häufig benutzt zur Entscheidung der Frage, in welchen Auslandsmarkt ein Unternehmen eventuell eintreten sollte. Indem sich Manager bei der LPA auf Variable wie das jeweilige Bruttoinlandsprodukt (BIP), den Verbraucherwohlstand sowie die landestypische Konsumneigung konzentrieren, legen sie alles Gewicht auf potenzielle Umsätze. Doch bei Verwendung dieser Methode werden sowohl die Kosten als auch die Risiken des Geschäfts in einem neuen Markt vernachlässigt.

Der überwiegende Teil dieser Kosten und Risiken entsteht durch Handelsbarrieren, die auf die Distanz zurückzuführen sind - Distanz in den Dimensionen Kultur, Politik, geografische Entfernung und Ökonomie. Diese Größen können Auslandsmärkten einen Großteil ihrer Attraktivität nehmen. Fragt sich allerdings, wie sehr wirkt sich Distanz aus? Die Volkswirte Jeffrey Frankel und Andrew Rose haben jüngst in einer Studie versucht, den Einfluss verschiedener Faktoren auf die Handelsströme eines Landes abzuschätzen. Demnach haben traditionelle ökonomische Bestimmungsgrößen wie Wohlstand eines Landes und seine Wirtschaftskraft (gemessen am BIP) noch immer ihre Bedeutung; so führt ein einprozentiger Anstieg bei einem dieser Faktoren im Durchschnitt zu einer Zunahme des Außenhandels um 0,7 bis 0,8 Prozent.

Aber wie sich auch herausstellte sind andere Distanz-Faktoren von weitaus größerem Einfluss. Der gesamte Handel zwischen zwei Ländern, die 5000 Meilen voneinander entfernt liegen, beläuft sich nur auf ein Fünftel von dem, was erwartet werden könnte, wenn diese Länder nur durch 1000 Meilen getrennt wären.

Kulturelle und politische Distanz zeitigen sogar noch stärkere Effekte. Ein Unternehmen wird wahrscheinlich ein zehnmal größeres Geschäft in einem Land erreichen, das ehemals Kolonie des eigenen Landes war, als mit einem anderen Land, zu dem es keine solchen Bindungen gibt. Eine einheitliche Währung steigert das Handelsvolumen um 340 Prozent; und die Mitgliedschaft zweier Länder in einer regionalen Wirtschaftsgemeinschaft lässt den Handel um 330 Prozent hoch- schnellen. (Eine Zusammenfassung der Befunde von Frankel und Rose findet sich in Tabelle 1.)

In den vergangenen Jahren wurde viel Aufhebens gemacht um das Schwinden der Bedeutung von geografischer Ferne. So wurde argumentiert, die Informationstechnik und insbesondere die globale Kommunikation würden die Welt schrumpfen lassen und sie in einen kleineren, relativ homogenen Marktplatz verwandeln. Aber mit Blick aufs Geschäft ist das nicht nur eine unzutreffende, sondern geradezu eine gefährliche Annahme. Distanz spielt unvermindert eine große Rolle, und Unternehmen müssen sie explizit und mit aller Sorgfalt in Betracht ziehen, bevor sie sich zu einer globalen Expansion entschließen. Die überkommene Länder-Portfolioanalyse muss deshalb ergänzt werden um eine nüchterne Bewertung der vielen Facetten der Distanz-Dimensionen und deren wahrscheinliche Auswirkungen auf die Chancen in Auslandsmärkten.

Die vier Dimensionen von Distanz

Distanz zwischen zwei Ländern kann in vier grundlegenden Ausprägungen manifest werden - nämlich in kultureller, politisch-administrativer, geografischer und ökonomischer Hinsicht. Jede dieser Formen beeinflusst die Position von Unternehmen der verschiedenen Branchen auf den Auslandsmärkten mehr oder weniger nachhaltig (siehe Tabelle 2).

Die geografische Entfernung beispielsweise wirkt sich naturgemäß besonders auf die Transport- und Kommunikationskosten aus. Sie ist deshalb von sehr großer Bedeutung für Unternehmen, die mit schweren oder sperrigen Gütern handeln oder deren Operationen ein hohes Ausmaß an Koordination zwischen weit verstreuten Mitarbeitern oder Geschäftsprozessen erfordern. Dagegen wirkt sich kulturelle Distanz auf die Produktpräferenzen von Abnehmern aus; besonders Konsumgüterhersteller oder Medienunternehmen müssen diese beachten, wogegen sie im Zement- oder Stahlgeschäft weniger wichtig sind.

Jede dieser Distanz-Dimensionen umfasst zahlreiche unterschiedliche Faktoren. Einige sind ganz augenscheinlich, andere recht subtil; Tabelle 2 gibt einen Überblick über diese Faktoren sowie die Art und Weise, in der sie einzelne Branchen beeinflussen. Im Folgenden werde ich die vier grundlegenden Ausprägungen von Distanz einer näheren Untersuchung unterziehen. Ich beginne mit den beiden, die meistens übersehen werden - der kulturellen und der politisch-administrativen Distanz.

Kulturelle Distanz. Von den kulturellen Eigenheiten eines Landes hängt ab, wie die Menschen miteinander umgehen - und wie sie das mit Unternehmen und Institutionen tun. Unterschiede in den religiösen Bekenntnissen, der Rasse, der sozialen Normen und der Sprache können sämtlich Distanz zwischen zwei Ländern schaffen. Und sie können tatsächlich eine enorme Auswirkung auf den Handel haben. Unter der Voraussetzung, dass alle anderen Einflüsse gleich sind, ist beispielsweise der Handel zwischen zwei Ländern mit einer gemeinsamen Sprache um das Dreifache größer als zwischen Ländern mit unterschiedlichen Sprachen.

Einige kulturelle Attribute wie etwa Sprache lassen sich leicht wahrnehmen und verstehen. Andere sind weitaus subtiler. Soziale Normen - Ausdruck eines tief verwurzelten Systems von unausgesprochenen Denk- und Verhaltensweisen -, von denen die Individuen bei ihren täglichen Entscheidungen und Interaktionen geleitet werden, sind oft nahezu unsichtbar, selbst wenn sich die Menschen strikt daran halten.

Nehmen wir nur das Beispiel der Verletzung von Urheberrechten durch chinesische Firmen, die vom Staat lange Zeit toleriert wurden. Worauf William Alford in seinem Buch "To Steal a Book Is an Elegant Offense" (Stanford University Press 1995) hinweist: Viele Beobachter führen diese soziale Regel auf Chinas jüngste kommunistische Vergangenheit zurück. Doch Alford scheint es wahrscheinlicher, dass hier eine Weisung des Konfuzius nachwirkt, der einst dazu aufgerufen hatte, frühere Ergebnisse geistigen Bemühens zu replizieren: "Ich gebe lieber etwas schon Bekanntes weiter, als dass ich etwas Neues schaffe; ich glaube an die Alten und liebe sie."

Tatsächlich waren Verstöße gegen den Schutz geistigen Eigentums schon lange vor dem Kommunismus für westliche Verleger ein echtes Problem. So musste in den 20er Jahren der Verlag Merriam Webster, der gerade ein zweisprachiges Wörterbuch in China einführen wollte, feststellen, dass die Commercial Press in Shanghai bereits begonnen hatte, eine Raubkopie dieses Wörterbuchs zu vertreiben. Damals wurde Commercial Press von dem US-Verlag vor einem chinesischen Gericht verklagt. Aber die Richter setzten lediglich eine kleine Geldstrafe wegen Missbrauchs des Merriam-Webster-Logos fest, während sie die Publikation keineswegs verboten. Wie in der Filmindustrie und der Musikbranche nur zu gut bekannt, hat sich seither nicht viel geändert - in Bewahrung einer sozialen Norm, die viele Westler noch immer verwirrt.

Am häufigsten schaffen kulturelle Attribute dadurch Distanz, dass sie die Wahlentscheidungen beeinflussen, die Käufer zwischen substitutiven Gütern treffen, weil sie Präferenzen für bestimmte Produktmerkmale hegen. Farbgeschmack beispielsweise ist eng mit vorgeprägten kulturellen Ansichten verknüpft; so bedeutet etwa "rot" im Russischen zugleich schön. Die Hersteller von Gebrauchsgütern sind für solche Geschmacksunterschiede der Käufer besonders anfällig; Japaner etwa bevorzugen kleine Autos und Haushaltsgeräte - in Reflexion auf eine in solchen Ländern verbreitete soziale Norm, wo Raum knapp und wertvoll ist.

Manchmal können Produkte auch einen tiefer liegenden Nerv treffen und Assoziationen auslösen, die mit der Identität eines Verbrauchers als Mitglied einer besonderen Gemeinschaft zu tun haben. In diesen Fällen wirkt sich kulturelle Distanz auf ganze Produktgruppen aus. Speziell die Nahrungsmittelindustrie ist empfindlich gegenüber allen möglichen religiösen Vorschriften. Hindus beispielsweise essen kein Rindfleisch, weil ihre Religion das ausdrücklich verbietet. Erzeugnisse, die eine derart starke Reaktion hervorrufen, lassen sich normalerweise leicht bestimmen, obwohl manche Länder auch dabei für Überraschungen sorgen. So kommt Reis, für Amerikaner nichts weiter als ein Massenprodukt, in Japan mit ziemlich schwerem kulturellen Gepäck daher.

Das Ignorieren von kultureller Distanz war einer der größten Fehler von Star TV. In dem Glauben, die asiatischen Zuschauer würden englischsprachige Programme voller Freude sehen, nahm der Sender offenbar an, das Fernsehgeschäft sei nicht kulturabhängig. Dabei übersahen die Manager freilich die Erfahrungen in europäischen Ländern; sind die Länder groß genug, um einheimische Programme zu entwickeln, so werden diese vom Massenpublikum anschließend auch bevorzugt gesehen. Hätte der Sender den Faktor kulturelle Distanz in Rechnung gestellt, wäre rasch klar gewesen, dass in Ländern wie Indien oder China beträchtliche Investitionen in lokale Programme getätigt werden müssen. Fernsehen ist nun einmal kein Zement.

Politisch-administrative Distanz. Historische oder aktuelle Gemeinschaften von Ländern, die ein engeres politisches Verhältnis schaffen, beeinflussen den Handel zwischen ihnen in hohem Maße. Die Verbindungen einer früheren Kolonialmacht zu ihrer einstigen Kolonie zum Beispiel steigern den Außenhandel um 900 Prozent. Das ist nicht überraschend, wenn man an die im Commonwealth gepflegten Bande zwischen Großbritannien und seinen ehemaligen Kolonien denkt; ähnliches gilt für Frankreich mit der Franc-Zone in Westafrika oder für Spanien mit seinen Beziehungen zu Lateinamerika.

Handelsverträge auf Basis von Meistbegünstigungsklauseln, eine gemeinsame Währung oder politische Zusammenschlüsse können den Handel ebenfalls um mehr als 300 Prozent ausweiten. Die Integration innerhalb der Europäischen Union ist wahrscheinlich das beste Beispiel einer gezielten Anstrengung, die politisch-administrative Distanz zwischen Handelspartnern zu verringern.

Dabei ist es eigentlich überflüssig zu betonen, dass solche Beziehungen freundschaftlich sein müssen, wenn sie einen positiven Einfluss auf den Außenhandel haben sollen. Obwohl zum Beispiel Indien und Pakistan eine gemeinsame koloniale Vergangenheit aufweisen - ganz zu schweigen von dem Verbindenden einer gemeinsamen Grenze und Sprache -, hat die derzeit wechselseitige feindliche Einstellung zur Folge, dass es praktisch keinen Handel zwischen den beiden Ländern gibt.

Freilich können Länder die politisch-administrative Distanz auch durch einseitige Maßnahmen vergrößern. So führt die Politik mancher Staaten tatsächlich zu den meistverbreiteten Barrieren für den grenzüberschreitenden Wettbewerb. Da wird dann etwa das internationale Geschäft durch Regierungserlässe gebremst wie das zum Beispiel US-Unternehmen widerfährt, die sich durch das von der US-Regierung ausgesprochene Bestechungsverbot sowie durch bestimmte Gesundheits-, Sicherheits- und Umweltschutzvorschriften eingeengt sehen.

Noch verbreiteter ist allerdings die Praxis von Staaten, die Hürden für die ausländische Konkurrenz zu erhöhen - durch Zölle, Einfuhrkontingente, Beschränkungen für ausländische Direktinvestitionen sowie Begünstigungen einheimischer Wettbewerber in Gestalt von Subventionen oder Bevorzugung bei gesetz-lichen Regelungen und staatlichen Aufträgen. Erklärtermaßen dienen derartige Maßnahmen dem Schutz einheimischer Industrien. Sie kommen mit höchster Wahrscheinlichkeit zu Gunsten einer Branche zur Anwendung, die eines der folgenden Kriterien oder mehrere davon erfüllt:

m Die Branche ist ein großer Arbeitgeber. Industrien, die zugleich viele Wählerstimmen repräsentieren, werden vom Staat durch Subventionen gestützt und vor Importen abgeschirmt. Ein gutes Beispiel dafür ist die europäische Landwirtschaft.

m Die Branche hat nationale Geltung. Eine Art von Patriotismus ist im Spiel, wenn eine ganze Branche oder einzelne Unternehmen Vorzeigecharakter genießen, das heißt als Symbol für die Modernität eines Landes gelten sollen. So hat das Ringen zwischen Boeing und Airbus um den riesigen Markt für Passagierflugzeuge auf beiden Seiten des Atlantiks heftige Emotionen ausgelöst, die sich weiter aufschaukeln und zu einem regelrechten Handelskrieg führen könnten. Hinzu kommt: Je mehr sich eine Regierung für eine Industrie einsetzt, desto abgeschirmter ist sie wahrscheinlich und desto schwieriger wird es für Außenseiter, in diesem Land an Boden zu gewinnen.

m Die Branche ist wesentlich für die nationale Sicherheit. Regierungen werden stets dann intervenieren und Industrien gegen ausländische Konkurrenz schützen, wenn sie die von diesen produzierten Güter als besonders wichtig für die nationale Sicherheit ansehen - betroffen sind hier vor allem Hightech-Branchen wie Telekommunikation sowie Luft- und Raumfahrt. So verzögerte etwa das FBI aus Gründen der nationalen Sicherheit den Erwerb der Telefongesellschaft Voicestream durch die Deutsche Telekom.

m Die Branche produziert Grundversorgungsgüter. Regierungen greifen ebenso ein, um ausländischen Unternehmen das Erobern von Inlandsmärkten zu erschweren, wenn es um Güter geht, die wesentliche Bedeutung für das alltägliche Leben ihrer Bürger haben. Grundnahrungsmittel, Benzin/Öl und Elektrizität sind hierfür augenfällige Beispiele.

m Die Branche produziert Waren oder bietet Services an, auf die die Bürger ein "Grundrecht" haben. In manchen Bereichen, insbesondere im Sektor Gesundheitsfürsorge, werden Güter hergestellt oder Dienstleistungen erbracht, von denen die Leute glauben, darauf ein klares Recht zu haben. In diesen Fällen neigen Regierungen zu Interventionen, um Qualitätsstandards zu setzen und Preise zu kontrollieren.

m Die Branche beutet natürliche Ressourcen aus. Die Rohstoffvorkommen eines Landes gelten oft als Teil des nationalen Erbes. Ausländische Unternehmen werden dann rasch als Räuber betrachtet. Verstaatlichung ist deshalb eine ständige Bedrohung für multinationale Ölförderungs- und Bergbaukonzerne.

m Die Unternehmen der Branche müssen hohe Vorabinvestitionen tätigen. Beim Auf- und Ausbau von Ölraffinerien, Aluminiumschmelzen oder Eisenbahnnetzen beispielsweise fallen vor Ort zunächst hohe Kosten an. Die geschaffenen Investitionsobjekte können dann lokale Behörden zu einem störenden Eingreifen veranlassen; derartige Investitionen sind irreversibel; erst einmal getätigt, erweitert sich der Kreis der Möglichkeiten für einen Staat, Zugriffe zu verüben.

Schließlich kann es auch an der mangelhaften institutionellen Infrastruktur eines Ziellandes liegen, wenn der grenzüberschreitende Handel nicht aufblüht. Gewöhnlich scheuen Unternehmen vor Geschäften in Ländern zurück, die bekannt sind für Korruption oder schwere soziale Konflikte. Und in der Tat belegen diverse Studien, dass solche Umstände den Handel und die Investitionstätigkeit dort viel stärker lähmen als jede explizite Politik der Reglementierung oder Restriktion. Verfügt ein Land dagegen über eine gute institutionelle Infrastruktur - beispielsweise ein funktionierendes Rechtssystem - so wird es für ausländische Unternehmen weitaus attraktiver.

Die Empfindlichkeiten auf Seiten der Verwaltung und Regierung eines fremden Landes schlicht zu ignorieren, war ein weiterer schwerer Fehler von Star TV. Fernsehstationen in ausländischem Besitz sind - selbst in einer offenen Gesellschaft wie der amerikanischen - stets politisch umstritten, denn Medien haben die Macht, Menschen zu beeinflussen. Kurz nach der Übernahme von Star TV erklärte Rupert Murdoch lauthals, das Satellitenfernsehen sei "zweifellos überall eine Bedrohung für totalitäre Regime", weil es den Menschen erlaube, die von ihrer Regierung kontrollierten Nachrichtenkanäle zu umgehen. Also konnte es eigentlich nicht überraschen, dass die chinesische Regierung kurz darauf die ausländischen Satellitenprogramme mit einem Bann belegte.

Inzwischen hat News Corporation begonnen, das Verhältnis zu den chinesischen Machthabern zu verbessern, wartet aber noch immer auf einen echten Durchbruch in diesem Land, in dem fast 60 Prozent seiner potenziellen Kunden leben. Dabei hätte gerade Murdoch diese Entwicklung angesichts seiner Erfahrungen in den USA durchaus vorhersehen können. Dort war der Australier gezwungen, sich erst einmal einbürgern zu lassen, bevor er die Fernsehunternehmen kaufen durfte, die jetzt den Kern seiner Fox-Sendergruppe bilden.

Geografische Distanz. Im Allgemeinen werden Auslandsgeschäfte umso schwieriger, je weiter entfernt ein Unternehmen vom angepeilten Markt beheimatet ist. Aber diese räumliche Distanz ist nicht nur eine Frage von Meilen oder Kilometern. Weitere zu beachtende Attribute sind die Größe des Landes, die durchschnittliche Entfernung seiner Städte bis zur Grenze, der Zugang zu Binnenwasserstraßen und zum Meer sowie seine Topografie. Außerdem sind von Menschenhand bewirkte geografische Eigenheiten zu berücksichtigen - beispielsweise die Verkehrs- und Kommunikationsinfrastruktur.

Offenkundig beeinflussen geografische Gegebenheiten die Transportkosten. Produkte mit einem niedrigen Wert-zu-Gewicht- oder Wert-zu-Umfang-Verhältnis wie etwa Stahl oder Zement verursachen mit zunehmender Entfernung wachsende Kosten. Ähnlich steigen bei großen Entfernungen die Transportkosten für zerbrechliche und leicht verderbliche Güter.

Aber nicht nur Sachgüter sind von der geografischen Distanz betroffen, ebenso immaterielle Produkte und Services. Wie eine aktuelle Studie belegt, nehmen beispielsweise auch die grenzüberschreitenden Kapitalflüsse zwischen zwei Ländern mit zunehmender Entfernung signifikant ab. Dieses Phänomen ist gewiss nicht mit dem Faktor Transportkosten erklärbar, denn schließlich ist Kapital kein materielles Gut. Vielmehr gibt hier den Ausschlag, inwieweit die Informationsinfrastruktur (grob gemessen am Umfang des Telefonverkehrs und der Zahl der Niederlassungen internationaler Banken) ausgebaut ist.

Von Unternehmen, die sich geografischen Handelshemmnissen gegenüber sehen, wird interessanterweise erwartet, dass sie dann eben zu Direktinvestitionen in Produktionsstätten vor Ort übergehen. Aber wie aktuelle Untersuchungen belegen, führt diese Alternative auch nicht allzu weit: Die geografische Distanz wirkt einfach alles in allem dämpfend - auf die Handels- ebenso wie auf die Investitionsströme. Daher ist es für Manager wichtig, sowohl die Informationsnetze als auch die Transportinfrastruktur im Auge zu behalten, sobald es darum geht, die Einflüsse geografischer Distanz auf die grenzüberschreitende Geschäftstätigkeit einzuschätzen.

Ökonomische Distanz. Der Wohlstand oder das Einkommensniveau der Konsumenten ist wohl das wichtigste ökonomische Attribut, dass Distanz zwischen Ländern erzeugt und einen beträchtlichen Effekt auf die Stärke des Handelsverkehrs und die Art der Handelspartner ausübt. Reiche Länder tätigen, das zeigen einschlägige Studien, im Verhältnis zu ihrer Größe häufiger grenzüberschreitende Geschäfte als ihre ärmeren Vettern. So vollzieht sich der Außenhandel überwiegend zwischen den reichen Ländern, wie die signifikant positive Korrelation zwischen Bruttoinlandsprodukt pro Kopf und Ausmaß der Handelsströme beweist. Aber auch arme Länder handeln stärker mit reichen als mit anderen armen Ländern.

Natürlich verdecken diese groben Verhaltensmuster den Tatbestand, dass die Effekte wirtschaftlicher Ungleichheit variieren - nämlich in Form unterschiedlich hoher Kosten und unterschiedlicher Qualität von finanziellen, personellen und sonstigen Ressourcen. Unternehmen, die sich auf die Erfahrungskurve, Größenvorteile und Standardisierung stützen, sollten sich mehr auf Länder konzentrieren, die ein ähnliches ökonomisches Profil zeigen wie das eigene Land.

Das ist deshalb so, weil Unternehmen ihr gegebenes Geschäftsmodell kopieren müssen, um ihren Wettbewerbsvorteil wirklich ausschöpfen zu können. Freilich gelingt das kaum in einem Land, in dem die Verbrauchereinkommen - ganz zu schweigen von den Kosten und der Qualität der Ressourcen - sehr verschieden von denen im eigenen Land sind. Wal-Mart müsste in Indien, um nur ein Beispiel zu nennen, einen ganz anderen Auftritt praktizieren als in den USA. Dagegen ist Wal-Mart in Kanada buchstäblich eine Blaupause des amerikanischen Originals.

In manchen anderen Branchen wiederum beruht der Wettbewerbsvorteil gerade auf einer Art ökonomischer Arbitrage - nämlich auf der Ausbeute von Kosten- und Preisdifferenzen zwischen den betroffenen Märkten. Unternehmen in Branchen, deren wichtigste Kostenblöcke von Land zu Land stark variieren - wie etwa Bekleidungs- oder Schuhhersteller, bei denen die Lohnkosten den Ausschlag geben - werden mit ihren Investitionen und Handelsgeschäften höchstwahrscheinlich Länder mit völlig andersartigen ökonomischen Profilen anvisieren.

Ob Unternehmen nun zwecks Kopie ihres Geschäftsmodells oder aus Gründen der Preis- oder Kostenarbitrage ins Ausland expandieren, sie alle bekommen zu spüren, dass große Disparitäten in den Lieferketten und Vertriebskanälen ein erhebliches Geschäftshemmnis sind. Wie eine aktuelle Studie ergab, führen in den USA die Preisaufschläge im Vertrieb - entsprechend den Kosten für den Inlandstransport sowie beim Groß- und Einzelhandel - generell zu höheren Hürden für Importe als die internationalen Transportkosten und Zölle zusammen genommen.

Allgemeiner lässt sich sagen: Angesichts der Kompliziertheit grenzüberschreitender Geschäfte und deren ständiger Veränderung werden rasche Reaktion und Agilität belohnt. Durch sie wird es ausländischen Anbietern, insbesondere Produktnachahmern, schwer gemacht, den Leistungsstand örtlicher Konkurrenten zu erreichen, zumal jene Anbieter ohnehin unter zusätzlichen operativen Schwierigkeiten leiden. Im Geschäft mit Haushaltsgeräten hat sich Maytag beispielsweise auf wenige, räumlich benachbarte Märkte beschränkt und erzielt damit für die Anteilseigner weit höhere Gewinne als solche Multis wie Electrolux oder Whirlpool, deren geografische Ausdehnung zu Lasten von Einfachheit und Einträglichkeit der Geschäfte geht.

Eine Fallstudie in Sachen Distanz

Werden die vier Ausprägungen der Distanz berücksichtigt, so kann das bei einem Unternehmen die Einschätzung der relativen Attraktivität ausländischer Märkte erheblich verändern. Nehmen wir den Fall Tricon Restaurants International (TRI). Dieses Unternehmen - es handelt sich um den operativen Ausleger von Tricon, von dem die Fast-Food-Ketten Pizza Hut, Taco Bell und Kentucky Fried Chicken betrieben werden - hatte bei seiner globalen Expansion sehr zu kämpfen.

Als Tricon 1997 mit der Herauslösung aus dem Pepsico-Konzern zu einem selbstständigen Unternehmen wurde, unterhielt man Restaurants in 27 Ländern. Aber in diesen Märkten variierten die Renditen beträchtlich: Zwei Drittel der Einnahmen und ein noch höherer Teil des Gewinns wurden in nur sieben Märkten erzielt. Wegen des mageren operativen Cashflows und des hohen Schuldendienstes stand TRI zudem nicht einmal ein Zehntel der flüssigen Mittel zur Verfügung, die Erzrivale McDonald''s International für die Expansion außerhalb der Vereinigten Staaten investieren konnte. Also beschloss TRI-Präsident Pete Bassi 1998, die weltweiten globalen Operationen zu rationalisieren und sich auf Kapitalinvestitionen in einer begrenzte Zahl von Märkten zu konzentrieren.

Aber in welche Märkte? Die Abbildung "Die Länder-Portfolioanalyse" zeigt Ergebnisse einer Untersuchung der internationalen Märkte für Fast-Food-Restaurants, basierend auf Daten, die auch TRI in seinen Strategiediskussionen verwandte. Diese Analyse verdeutlicht, dass die chancenreichsten Märkte für das Unternehmen jene sein würden, die im oberen Teil der Grafik durch die größeren Kreise nahe dem Zentrum und zur rechten Seite hin repräsentiert werden.

Doch sobald auch die Distanzeffekte Berücksichtigung finden, verändert sich das Bild dramatisch. Betrachten wir nur den Markt Mexiko. Dort beläuft sich der Länder-Portfoliomethode zufolge der Fast-Food-Konsum auf 700 Millionen Dollar und macht damit einen relativ kleinen Markt aus, der unter 20 Ländern nur Rang 16 belegt. Diese Einstufung - in Verbindung mit Schätzungen des individuellen Wohlstands mexikanischer Verbraucher und ihres Pro-Kopf-Verzehrs an Fast Food - legt die Konsequenz nahe, dass sich TRI von seinen Investitionen in diesem Land trennen sollte. Doch der untere Teil der Abbildung gibt zu erkennen, dass die Dinge ganz anders liegen. Sobald die Zahlenwerte des Fast-Food-Konsums für jedes Land um den Faktor Entfernung vom Firmensitz Dallas berichtigt werden, vermindert sich der Konsum in Mexiko weniger als in anderen Ländern. Kein Wunder, werden Sie sagen, bei der Nähe Mexikos zu Dallas. Doch auf Grund dieser Berichtigung springt Mexiko hinsichtlich seiner Marktchancen von Rangplatz 16 auf Platz 6.

Eine weitere Bereinigung der Zahlen um Kriterien wie gemeinsame Grenze und bilaterales Handelsabkommen befördert Mexiko in der Rangskala noch weiter nach oben - auf Platz 2 hinter Kanada. Aber nicht alle diese Berichtigungsschritte wirken sich positiv aus. Etwa hat das Fehlen einer gemeinsame Sprache mit den USA zur Folge, dass Mexiko sich den Platz 2 mit Großbritannien teilen muss. Natürlich lassen sich noch weitere Korrekturen vornehmen. Aber die Botschaft sollte bereits klar sein: Sobald Distanz ins Kalkül einbezogen wird, erscheint die Größe der Marktchance in Mexiko in einem anderen Licht. Hätten die Planer bei TRI lediglich die Länder-Portfolioanalyse angewandt und den Faktor Distanz außen vor gelassen, wären sie womöglich zu dem Schluss gekommen, diesen Schlüsselmarkt aufzugeben. Stattdessen kamen sie - in Bassis Worten - überein, dass "Mexiko eine von TRIs zwei oder drei Topprioritäten ist".

Aber die branchentypischen Distanz-Effekte in Rechnung zu stellen, ist nur eine erste Maßnahme. Eine umfassende Analyse sollte auch klären, inwiefern die Charakteristika eines Unternehmens dazu beitragen, die Distanz zu ausländischen Märkten zu vergrößern oder zu verringern. Konzerne mit einem großen Kader an kosmopolitisch eingestellten Managern werden beispielsweise mit kulturellen Unterschieden besser fertig als Unternehmen, deren Manager alle aus dem jeweiligen Stammland kommen. Im Fall TRI machte die Berücksichtigung der firmenspezifischen Merkmale Mexiko noch attraktiver: Dem Unternehmen gehörten mehr als vier Fünftel seiner mexikanischen Restaurants, und es lag mit einem Marktanteil von 38 Prozent deutlich vor McDonald''s.

Die Wechselbeziehungen zwischen firmenspezifischen Merkmalen und Distanz eingehender zu betrachten würde den Rahmen dieses Beitrags sprengen. Aber ob die Analyse sich nun auf eine Branche oder ein Unternehmen bezieht - die Botschaft ist letztlich dieselbe: Manager müssen sich stets des Faktors Distanz bewusst sein - und zwar in all ihren Dimensionen. Das Cage-Distanz-Schema (siehe Tabelle 2) kann ihnen helfen, diese Herausforderung zu meistern. Es stellt, obwohl es zwangsläufig subjektiv geprägt sein wird, eine wichtige Ergänzung jener Instrumente dar, die die meisten Unternehmen einsetzen, wenn sie ihre Länder-/ Märkteportfolios entwickeln oder zu begründen suchen. Technik mag die Welt tatsächlich schrumpfen lassen. Aber sie eliminiert nicht die äußerst realen - und oft sehr hohen - Kosten von Distanz.

-------------------------------------------------------------------

© 2002 by the President and Fellows of Harvard College; ursprünglich veröffentlicht in Harvard Business Review Nr. 8, September 2001, unter dem Titel "Distance Still Matters: The Hard Reality of Global Expansion". Übersetzung: Bruni Lenkeit-Takors.

-------------------------------------------------------------------

Wie weit weg ist China?

Als Auslandsmarkt betrachtet, das musste Star TV erfahre n, ist China eine nur schwer zu knackende Nuss. Bei einer aktuellen Umfrage unter Vertretern von beinahe 100 multinationalen Konzernen gaben 54 Prozent zu, die Ergebnisse in China seien "schlechter als geplant" ausgefallen; dagegen berichteten nur 25 Prozent, das Geschäft sei "besser als geplant" gelaufen. Warum eine derart hohe Misserfolgsquote? Die Umfrage lieferte eine durchaus vorhersehbare Antwort: 62 Prozent der Befragten bekundeten, das Marktpotenzial für ihre Produkte und Dienstleistungen überschätzt zu haben.

Schon eine kurze Analyse anhand der in diesem Beitrag vorgestellten Distanz-Attribute hätte den Multis vermutlich viele Enttäuschungen erspart. So ist die kulturelle Distanz zwischen China und fast allen übrigen Ländern besonders hoch. Zum einen sind die vielen Dialekte im Chinesischen für Ausländer extrem schwierig zu erlernen, und die Fremdsprachenkenntnisse der Einheimischen sind sehr begrenzt. Zum anderen basiert die hoch entwickelte chinesische Geschäftskultur auf persönlichen Beziehungen, die oft unter dem Begriff "Guanxi" subsumiert werden.

Diese Kultur stellt im Geschäftsverkehr mit westlichen Managern eine Barriere dar, denn diese sind weit mehr auf den Abschluss von Verträgen als auf Beziehungspflege fixiert. Zudem lässt sich wohl behaupten, dass chinesische Verbraucher lieber Erzeugnisse aus dem eigenen Land kaufen; wie Marktstudien deutlich zeigen, legen sie - im Gegensatz etwa zu Indern - eine höhere Präferenz für inländische als für ausländische Marken an den Tag. China als Ganzes gesehen spielt daher in den Handelsbeziehungen des Landes mit dem Rest der Welt nur eine unverhältnismaßig kleine Rolle.

Die administrativen Hürden sind wahrscheinlich von noch größerer Bedeutung. Eine Befragung von Mitgliedern der Amerikanischen Handelskammer in China verdeutlichte, dass vor allem Marktzutrittsbarrieren, hohe Steuern und hohe Zölle dem Erreichen von Erträgen im Wege stehen. Nach wie vor greift der Staat beträchtlich ins Wirtschaftsgeschehen ein, was zu gravierenden ökonomischen Belastungen führt, zumal Staatsunternehmen oft verlustreich wirtschaften und einige Staatsbanken, streng gesehen, insolvent sind. Korruption ist ebenfalls ein ernstes Problem: Im Jahre 2000 stufte Transparency International das Land (unter 90 Staaten) an 69. Stelle ein, nach einer Skala, die den letzten bekannt gewordenen Korruptionsfall berücksichtigt. Vorfälle wie diesen veranlassten Standard & Poor''s, China hinsichtlich des politischen Risikos eine 5 zuzuordnen (6 ist der schlechteste mögliche Wert).

Natürlich ist China ein riesiger Markt, aber damit ist längst nicht alles gesagt. Die Frage der Distanz spielt ebenfalls eine Rolle, und das in vielerlei Hinsicht.

© 2002 Harvard Businessmanager

Mehr lesen über

Zur Ausgabe
Artikel 8 / 11
Die Wiedergabe wurde unterbrochen.