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Innovation Gezielt den Jackpot knacken

Wer wirklich Großes hervorbringen will, sollte mit Experten möglichst unterschiedlicher Disziplinen arbeiten. Eine riskante - aber lohnende - Strategie.
aus Harvard Business manager 12/2004

Fachübergreifendes Arbeiten ist groß in Mode. Egal ob Einzelhändler oder Forschungslabor, für alle gilt: Viele Dinge zusammengemixt ergeben eine äußerst kreative Mischung. So treffen sich Physiker, Biologen, Wirtschafts- und Sozialwissenschaftler im Santa Fe Institute, um mitten in der wunderschönen hügeligen Landschaft New Mexicos Ideen auszutauschen. Auch die Harvard-Universität beschreitet demnächst neue Wege mit einem innovationsfördernden, interdisziplinären Campus für die Fakultäten Naturwissenschaften, Medizin, Ingenieurwesen und Betriebswirtschaft. Und dann gibt es noch Ideo, die berühmte interdisziplinäre Silicon-Valley-Firma, die den Palm Pilot entwickelte, außerdem eine Zahnbürste mit dickerem Griff für Kinder und eine bessere Computermaus.

Natürlich gehen aus dieser Art von Zusammenschlüssen innovative Ideen hervor. Die Frage ist jedoch, welche Qualität diese Neuerungen haben. Ich habe mehr als 17 000 Patente untersucht und herausgefunden, dass der finanzielle Wert der Innovationen, die aus interdisziplinärer Zusammenarbeit hervorgehen, durchschnittlich geringer ist als der von Innovationen aus konventionelleren Ansätzen. Anders gesagt: Je weiter die Arbeits- oder Fachbereiche der einzelnen Teammitglieder auseinander liegen, desto niedriger ist der durchschnittliche Wert ihrer Innovationen.

Allerdings zeigt meine Studie auch: Bahnbrechende Innovationen (Durchbrüche), die - wenn auch extrem selten - bei interdisziplinärer Arbeit erzielt werden, haben einen außergewöhnlich hohen Wert; sie übertreffen deutlich die besten Ideen aus konventionellen Ansätzen.

Das Verhältnis zwischen Durchschnittswert der Innovationen und der Ähnlichkeit oder Ausrichtung der im Team vertretenen Disziplinen zeigt die Grafik oben. Jeder Punkt stellt eine Innovation dar. Wenn Mitglieder eines Teams aus demselben Fachbereich kommen (etwa Marketing), ist der durchschnittliche Wert ihrer Innovationen relativ hoch, und die Streuung um diesen Durchschnittswert ist gering. Das heißt: Es gibt nur wenige Misserfolge, aber es gibt auch kaum Durchbrüche. Wirtschaftswissenschaftler und Physiker können ebenfalls effizient zusammenarbeiten und tüfteln. Sie entwickeln dabei meist ebenfalls Innovationen von hohem durchschnittlichen Wert. Ihre Forschungsbereiche liegen relativ nah beieinander, weil sie die gleichen mathematischen Grundlagen verwenden. Viele der Arbeitsergebnisse des Santa Fe Institute resultieren aus der Anwendung physikalischer Modelle auf wirtschaftliche Probleme.

Je unterschiedlicher aber die Wissensgebiete der Teammitglieder sind, desto geringer wird der Durchschnittswert der entstehenden Innovationen, während die Streuung um diesen Mittelwert zunimmt: Es gibt mehr Misserfolge, aber gelegentlich auch Durchbrüche von außergewöhnlich hohem Wert.

Es ist also riskant, aber potenziell lohnender, Disziplinen mit wenigen Berührungspunkten - etwa Wirtschaft und Psychologie - zu kombinieren, da diesen Disziplinen ganz unterschiedliche Annahmen zu Grunde liegen. Wenn Wirtschaftswissenschaftler Modelle erstellen, gehen sie in der Regel davon aus, Menschen seien rational. Psychologen nehmen dagegen an, dass Menschen niemals ausschließlich rational denken, da ihre Wahrnehmungen durch Fehleinschätzungen verzerrt werden.

Obwohl aus einer derartigen Kombination von kaum miteinander verwandten Disziplinen in der Regel eher Innovationen von geringem Wert hervorgehen, besteht hier die Chance, dass gelegentlich große Erfolge erzielt werden. Ein guter Beleg dafür ist der 2002 an den amerikanischen Wissenschaftler Daniel Kahneman verliehene Nobelpreis. Kahneman ergänzte die ökonomische Theorie durch Einsichten aus der kognitiven Psychologie.

Die richtige Mischung

Was bedeutet das für die Innovationsstrategie? Die wichtigste Erkenntnis: Es ist möglich, ein Innovationsteam so zusammenzustellen, dass sich Risiko und Chance die Waage halten. Außerdem kann die Wahrscheinlichkeit eines Durchbruchs gezielt erhöht und die Anzahl der Misserfolge minimiert werden.

Unabhängig davon, wie weit die Disziplinen der Teammitglieder auseinander liegen: Je etablierter und besser erforscht die involvierten Bereiche sind, desto größer ist die Chance auf wertvolle Innovationen und desto geringer ist die Wahrscheinlichkeit, Schiffbruch zu erleiden. Der schnelle Erfolg in der Nanotechnologie beruht auf der Verbindung zweier gut etablierter Bereiche: Halbleiterfertigung und Maschinenbau. Die hohen Investitionen, die in den vergangenen 50 Jahren in die Halbleiterfertigung gesteckt wurden, und die jahrhundertelange Erfahrung mit Maschinentechnologie haben diese Fortschritte ermöglicht.

Im Gegensatz dazu führten die ersten Versuche, den gerade entstehenden, wenig erforschten Bereich der Nukleartechnik mit etablierten Technologien zu kombinieren, zwar zu einigen großen Durchbrüchen. Dazu gehörten unter anderem atomgetriebene Schiffe. Der Preis dafür waren aber viele Irrwege und Misserfolge wie atomgetriebene Autos, Flugzeuge und Toaster.

Meine Arbeit zeigte noch eine andere Möglichkeit, um die Wahrscheinlichkeit von Misserfolgen zu reduzieren: Es ist besser, wenn die Mitglieder eines Teams eher über ein fundiertes als über ein breit gefächertes Wissen in ihrem Fachgebiet verfügen - unabhängig davon, wie stark sich diese voneinander unterscheiden. Solche Spezialisten sträuben sich oft gegen interdisziplinäre Zusammenarbeit. Aber auf Grund ihrer fundierten Kenntnisse über Annahmen und Phänomene in ihrem Gebiet können sie am besten erkennen, wo potenziell wertvolle kreative Synergien zwischen den Disziplinen schlummern.

Ein multidisziplinä-

res Team aus Leuten mit breit gefächertem, aber oberflächlichem Wissen kann zwar ein größeres Spektrum potenzieller Ideen erschließen. Aber die Wahrscheinlichkeit, auf umsetzbare Synergien zu stoßen, ist relativ gering. Das heißt: Sowohl die Spezialisten als auch die Generalisten wären in der Grafik auf der rechten Seite zu finden, beide Gruppen hätten viele Ideen und würden gelegentlich Erfolge erzielen; aber das Team aus Experten hätte weniger Misserfolge. Daraus folgt, dass die Innovationen dieses Teams im Durchschnitt wertvoller sind als die der Generalisten.

Das Labor von Robert Langer, eines berühmten innovativen MIT-Professors, ist ein Beispiel für diese These. Langer verfügt über fundierte Kenntnisse im Chemieingenieurwesen (er hat sowohl Bachelor- als auch Master-Abschlüsse in diesem Fachgebiet), aber er beschäftigt in seinem Labor erstklassige Doktoren verschiedenster Fachrichtungen. Während der vergangenen 30 Jahre haben Langer und seine Kollegen 780 Aufsätze veröffentlicht, 500 Patente erhalten und ein Dutzend sehr erfolgreiche Firmen gegründet.

Egal wie risikobereit Sie sind: Behalten Sie bei der Zusammenstellung eines Innovationsteams grundsätzlich Kosten, Erträge und Ressourcen im Auge. Sicher wollen Sie bei Ihren Innovationsbemühungen nicht unterschiedliche und weit voneinander entfernte Fachrichtungen einsetzen, wenn Sie weder die nötige Geduld aufbringen noch finanzielle Verluste und Opportunitätskosten im Fall eines Misserfolgs verkraften können. Diese Ausgaben gehen einem Durchbruch immer voraus. Wenn Sie jedoch die notwendigen Ressourcen, die Geduld und die Nerven für diese risikoreiche Strategie besitzen, kann sie Ihnen helfen, den Jackpot zu knacken. n

Lee Fleming
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