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Wertemanagement II Gewinn ist nicht alles

Eine aktuelle Studie belegt, dass Unternehmen insgesamt profitieren, wenn der CEO die Interessen aller Stakeholder berücksichtigt.
aus Harvard Business manager 3/2010

Machen Sie den Profit nicht zur Priorität Nummer eins. Jüngste Forschungsergebnisse belegen: CEOs, die die Interessen ihrer Stakeholder engagierter verfolgen als den Profit des Unternehmens, erreichen, dass ihre Belegschaft motivierter arbeitet. Gleichzeitig erzielen sie bessere finanzielle Ergebnisse.

Diese Erkenntnis basiert auf einer Erhebung, die ich mit Mary Sully de Luque (Thunderbird School of Global Management), David A. Waldan (Arizona State University West) und Robert J. House (University of Pennsylvania) durchführte. Wir sammelten Daten bei 520 Firmen in 17 Regionen, viele davon in Schwellenländern. Wir haben folgende Hypothese getestet: Liegt der Fokus eines CEOs darauf, den Gewinn zu maximieren, entwickeln die Mitarbeiter negative Emotionen in Bezug auf die Organisation. Sie nehmen den CEO als autokratisch wahr und unterstellen ihm kurzfristiges Denken. Viele berichten, sie seien weniger bereit, sich aufzuopfern. Das Ergebnis: Die Performance des gesamten Unternehmens leidet darunter.

Wenn der Unternehmenschef dagegen die Balance zwischen den Interessen seiner Kunden, Angestellten und der Öffentlichkeit hält und das Berücksichtigen ökologischer Aspekte zur Top-Priorität macht, nehmen die Mitarbeiter der Firma ihn als visionär wahr und schreiben ihm einen partizipativen Führungsstil zu. Sie sind unter diesen Umständen eher bereit, sich zusätzlich zu engagieren. Die Ergebnisse des gesamten Unternehmen verbessern sich. Die Studie zeigt, wie viele Risiken es birgt, Gewinne in den Vordergrund zu stellen.

NATHAN WASHBURN

(nathan.washburn@thunderbird.edu) ist Dozent an der Thunderbird School of Management in Glendale, Arizona. Das vollständige Paper finden Sie unter: www.atyponlink.com/ JGSCU/doi/abs/10.2189/asqu.53.4.626

© 2009 Harvard Business School Publishing

Produktnummer 201003085, siehe Seite 112

Nathan T. Washburn
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