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Firmenkultur Geteiltes Leid

Mitarbeiter jammern gern über kleine Missstände im Unternehmen. Das ist auch gut so - denn sich auf diese Weise auszutauschen stärkt das Zusammengehörigkeitsgefühl.
aus Harvard Business manager 8/2004

Der amerikanische Schriftsteller Mark Twain prägte den berühmten Satz "Alle reden vom Wetter, aber keiner tut was dagegen". Damit bringt er eine Sache auf den Punkt, die entscheidend für das reibungslose Funktionieren eines Unternehmens ist: Alle haben das Bedürfnis zu jammern, besonders wenn klar ist, dass sich nichts ändern wird.

Wenn sich Mitarbeiter über ihren Arbeitgeber beklagen, tun sie dies aus den gleichen Gründen, aus denen sie sich auch über das Wetter beschweren. Sie hoffen nicht, dadurch etwas zu verändern. Die kleinen Jammerrituale schweißen die Menschen zusammen, weil sich die Betroffenen ihrer gemeinsamen Erfahrungen und ihres geteilten Leids versichern. Harmlose Beschwerden vorzutragen wird Teil einer angenehmen Routine. Jammern trägt zu einem unbefangenen Miteinander bei. Es hilft, soziale Bindungen zu festigen und ein Gemeinschaftsgefühl aufzubauen.

Ich untersuchte ein Jahr lang eine große britische Privatkundenbank und habe diese Dynamik hautnah erlebt. Die Mitarbeiter dort beschwerten sich wieder und wieder über die gleichen Ungerechtigkeiten. Sie erwarteten aber nicht, dass sich etwas änderte.

Jeder, angefangen beim Vorstandsvorsitzenden bis hin zum Schalterangestellten, stimmte in den Klagegesang ein: Die Bank sei zu bürokratisch, zu sehr von Regeln bestimmt, nicht kundenorientiert und unternehmerisch genug, habe zu starre Strukturen, beschäftige sich zu sehr mit sich selbst, sei zu zentralisiert und habe ein zu negatives Image. Als Veränderungen eintraten - was viele überraschte -, erwiesen sich die Mitarbeiter als erstaunlich anpassungsfähig. Sie fanden schnell neue Dinge, über die sie sich beklagen konnten.

Jammern kann manchmal wirkungsvoller sein als die herkömmlichen Strategien, mit denen Firmen versuchen, Mitarbeiter auf das Unternehmen einzuschwören und ihre Loyalität zu stärken - etwa das Entwickeln von Visionen oder Leitbildern. Während ich bei der Bank forschte, führte das Management in einer groß angelegten Aktion eine neue Unternehmensvision ein. Der Finanzdienstleister wollte "erste Wahl für Kunden, Investoren und Mitarbeiter" werden. In regelmäßigen Abständen erhielt jede Geschäftsstelle und jede Abteilung Motivationsvideos. Diese sollten die Mitarbeiter an die neue Vision erinnern und sie über den aktuellen Stand der Umsetzung informieren.

Mitarbeiter und Manager machten sich lustig über diese Videos, in denen die oberste Führungsriege geschniegelt und wichtig neben einem bekannten Nachrichtensprecher der BBC zu sehen war. Sie spotteten über das manierierte Auftreten der Chefs, kritisierten deren Kleidung, wiesen auf Fehler hin und mokierten sich über leeres Gerede. Vorgesetzte führten ihren Leuten die Videobotschaften vor, nachdem sie sich für deren Inhalt entschuldigt hatten, und stimmten dann mit in die gutartigen Späße ein, die folgten. Die Filme haben also in der Tat das Gemeinschaftsgefühl innerhalb des Betriebs gestärkt, allerdings nicht ganz so, wie der Vorstand es sich vorgestellt hatte.

Wenn Mitarbeiter sich mit der Unternehmenskultur vertraut machen, bekommen sie nicht nur mit, wie in der Firma gearbeitet wird, sondern auch, wie sie sich zu beschweren haben. Sie lernen, über was sie klagen dürfen (nichts, was zu heikel ist), bei wem (niemandem, der in der Hierarchie zu hoch steht), wann (nicht, wenn es zu öffentlich ist) und unter welchen Umständen es tabu ist zu klagen.

Befolgt ein Mitarbeiter diese Regeln, kommen zumeist harmlose Jammereien auf zwischenmenschlicher Basis heraus. Sie sind hilfreich für alles Mögliche, außer dafür, tatsächlich Veränderungen zu bewirken. Manchmal wollen Mitarbeiter aber mit ihren Klagen Gehör finden und Veränderungen herbeiführen.

Wo Jammern an der Tagesordnung ist, müssen Manager harmlose und entspannende Kritik von konstruktivem Dissens unterscheiden können. Für Führungskräfte ist es wichtig zu wissen, wann, bei wem und worüber sich ihre Mitarbeiter routinemäßig beschweren. So lässt sich ermitteln, an welcher Stelle sie keine Energie für Problemlösungen verschwenden müssen. Denn es gibt nichts, worüber sich Mitarbeiter lieber beschweren, als über Manager, die sich überall einmischen und versuchen Dinge zu regeln, die niemand geregelt haben möchte, oder von denen niemand erwartet, dass sie geregelt werden. n

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Service

Literatur

Weeks, J: Unpopular Culture: The Ritual of Complaint in a British Bank, University of Chicago Press 2003.

Kontakt zum Autor

john.weeks@insead.edu

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John Weeks

ist Dozent für Organizational Behaviour an der privaten Wirtschaftshochschule Insead in Fontainebleau, Frankreich.

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© 2004 Harvard Business School Publishing

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