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Shared Services Geteilte Kosten - doppelte Kosten?

Viele Unternehmen haben mit neu gegründeten Dienstleistungszentren ihre Kosten erhöht statt gesenkt. Wer von diesen Serviceeinheiten profitieren will, sollte sich drei Fragen stellen.
aus Harvard Business manager 7/2005

Administrative oder kaufmännische Funktionen wie Personalwesen, Rechtsabteilung oder Informationstechnologie in eine Servicegesellschaft auszugliedern oder innerhalb des Unternehmens organisatorisch zusammenzufassen spart Kosten. Zumindest in der Theorie. Bei den so genannten Shared Services sollen die Kräfte des freien Marktes für effizienteres Wirtschaften sorgen: Die neu gegründeten Geschäftsbereiche handeln Preise und Konditionen für Dienstleistungen individuell aus. Dadurch gehen Auftraggeber und Auftragnehmer bewusster mit Kosten um, als wenn diese innerhalb des Konzerns einfach nur zugeschlüsselt werden. Das Ziel ist, endlich die Verwaltungsapparate zu rationalisieren, die bislang von Restrukturierungen verschont geblieben waren.

Nehmen wir den Fall eines Industrieunternehmens aus der Grundstoffbranche. Der Vorstand ernannte ein Team von Führungskräften zu Geschäftsführern einer neu zu gründenden Servicefirma. Sie bekamen den Auftrag, Dienstleistungen in kosteneffizienten, marktgerechten Paketen anzubieten. Wo immer möglich, sollten sie externe Kunden gewinnen, um Auslastungsschwankungen abzufedern. Die frisch gebackene Führungsmannschaft ging engagiert an ihre Aufgabe heran und trimmte sogar langjährige Konzernmitarbeiter auf die neue Servicementalität. Das war nötig, um die Akzeptanz der internen Kunden zu gewinnen und gleichzeitig am externen Markt eine Chance zu haben.

Der anfänglichen Euphorie folgte die Ernüchterung: Drei Jahre nach der Ausgründung klagten die Verantwortlichen der Business Units des Grundstoffunternehmens darüber, dass der bürokratische Aufwand gestiegen statt gesunken sei. Um ihre Bestellungen aufzugeben und ihre Abrechnungen abzuwickeln, mussten sie inzwischen wahre Formularschlachten austragen.

Diese oder ähnliche Erfahrungen machten viele Unternehmen, die das Mitte der 90er Jahre von der Wissenschaft propagierte Konzept Shared Services anwendeten. Das stellten wir bei der Auswertung von etwa 25 Beratungsprojekten fest. Untersucht wurden dabei in Europa tätige Industrie- und Versorgungsunternehmen mit einem Jahresumsatz von über einer Milliarde Euro. Die meisten dieser Firmen hatten nicht nur dezentrale Funktionen gebündelt, sondern in großem Ausmaß bisherige Zentralfunktionen in Servicegesellschaften zusammengefasst.

Statt der 10 bis 30 Prozent Kostenersparnis, die Shared Services laut einer Studie des Beratungsunternehmens Deloitte Consulting aus dem Jahr 2001 bringen sollen, vernichteten

sie häufig Unternehmenswert. Und nicht nur das: Sie banden auch in einem erheblichen Ausmaß Topmanagementkapazitäten und bürdeten den Firmen außerdem teure Zukunftslasten auf. Die Kosten interner Services machten in den beschriebenen Fällen mehr als 10 Prozent der Gesamtkosten der operativen Geschäftsbereiche aus. In Extremfällen betrug der Anteil an den Fixkosten sogar mehr als 50 Prozent. Die Folge: Das operative Geschäft kann durch überteuerte Services regelrecht heruntergezogen werden.

Wie können Unternehmen vermeiden, dass ihre Shared-Services-Projekte derart aus dem Ruder laufen? Ich habe drei Ansatzpunkte identifiziert, die häufig dafür verantwortlich sind, dass hoffnungsvoll begonnene Shared-Services-Projekte fehlschlagen oder dass sie die in sie gesetzten Erwartungen nur unvollständig erfüllen. Sie sollen im Folgenden anhand von Praxisbeispielen dargestellt werden.

Haben Sie Ihr Serviceportfolio sortiert?

Wie wichtig es ist, die bestehenden Strukturen zu ordnen, bevor sie in eigenständigen Serviceeinheiten gebündelt werden, zeigt sich an zwei Beispielen: Ein Energieerzeuger entschloss sich, Shared Services einzurichten. Der Vorstand überlegte, welche Lösung am schnellsten durchzusetzen sei. Kurzerhand packte er den Verwaltungsapparat, bestehend aus der Informationstechnologie, der Buchhaltung sowie der Rechts- und Werbeabteilung, in eine große neue Einheit. Ein Fehler, wie sich schon während der Gründungsphase herausstellte. Es entstand ein unübersichtlicher Dienstleistungskonzern im Konzern. Der interne Verwaltungs- und Organisationsaufwand stieg drastisch.

Was ist hier falsch gelaufen? Die neuen Prozesse und Systeme orientierten sich viel zu stark am Vorbild des Stammkonzerns statt an externen Wettbewerbern. Das hat einen einfachen Grund: Häufig begründen die Verantwortlichen ihr Vorgehen damit, "Synergien erschließen", "Cross Selling" betreiben oder "innovative Bündelprodukte" entwickeln zu wollen. In Wirklichkeit scheuen sie sich davor, historisch gewachsene Strukturen in Frage zu stellen und sich mit unbequemen Widerständen auseinander zu setzen. Auf diese Weise schaffen sie seltsame komplexe Matrixorganisationen, die in den ersten Jahren vorwiegend mit sich selbst beschäftigt sind.

Die andere Extremausprägung schlechter Vorbereitung zeigte sich bei einer Firma, die Dienstleistungen für ein deutsches Industrieunternehmen erbringen sollte. Alle Funktionen, die nicht zum Kerngeschäft gehörten, waren ausgegliedert worden, aber ohne die einzelnen Teile vorher auf den Prüfstand zu stellen. Angeblich brauchte das Unternehmen so viele Funktionen, um optimal auf die Bedürfnisse der Kunden eingehen zu können.

Die Folge: Kleinteilige Funktionen wie die Werbeabteilung, das Reisebüro, das Facility-Management, die Haustechnik und sogar eine Fahrradwerkstatt waren nun Teil einer selbstständigen Einheit, hatten aber immer noch einen Wasserkopf an Personal und Verwaltung sowie völlig überzogene IT-Architekturen. Kein Wunder, dass sie mit ihren Leistungen nicht gegen schlanke, mittelständische Konkurrenten antreten konnten.

Wichtigstes Kriterium dafür, ob eine zentrale Serviceeinheit Sinn macht, ist die Frage, ob es für ihre Dienstleistung einen Markt gibt. Stellen Sie diese Frage, bevor Sie mit der Ausgliederung beginnen. Abteilungen, die nur der Unternehmensleitung zuarbeiten, haben bei den Shared Services nichts zu suchen. Kundennahe Funktionen sind bei den dezentralen operativen Einheiten oft besser aufgehoben. Nur so können Sie schon in der Vorbereitungsphase vermeiden, dass später Dinge zusammengefügt werden, die nicht zusammengehören.

Haben Sie Leistungsverträge formuliert?

Funktionen aus einer bestehenden Unternehmensstruktur herauszulösen ist ohne Zweifel eine organisatorisch anspruchsvolle Aufgabe. Die Verantwortlichen müssen Abteilungen zusammenlegen, auflösen, einen geeigneten Standort suchen und sich Gedanken über die Rechtsform machen. Gelingt dies, ist aber erst die halbe Arbeit erledigt. Der eigentlich wertschaffende Teil besteht darin, eine echte Leistungsbeziehung aufzubauen.

So geriet ein Unternehmen der Grundstoffindustrie beim Aufbau seiner Shared-Services-Einheit unter massiven Zeitdruck. Die Beteiligten entschieden kurzerhand, erst einmal keine detaillierten Servicevereinbarungen zwischen der Muttergesellschaft und den neuen Dienstleistungstöchtern auszuhandeln. Stattdessen vereinbarten sie kurzfristige Proforma-Verträge, die der Einfachheit halber die alte Kostenschlüsselung fortschrieben. Es kam, wie es kommen musste: Die Kosten schnellten unkontrolliert in die Höhe. Der Grund: Existieren keine transparenten, festen Preise für definierte Leistungseinheiten, gibt es für den Anbieter keinerlei Anreiz, seine Kostenstrukturen zu überprüfen und am externen Markt auszurichten.

Entgegen landläufiger Meinung reicht es nicht aus, wenn die neue Servicegesellschaft Preislisten schreibt, die für alle Nachfrager gelten. Denn entweder bündeln diese Listen Leistungen in riesigen Paketen, die in diesem Umfang eigentlich niemand benötigt. Zum Beispiel wenn ein IT-Wartungsvertrag untrennbar mit einem Schulungsangebot für alle Nutzer verbunden ist. Meist geht es in diesen Fällen eher darum, die Mitarbeiter der Servicegesellschaft zu beschäftigen, als Kundenbedürfnisse zu erfüllen. Das führt dazu, dass für den freien Wettbewerb viel zu hohe Kapazitäten vorgehalten werden. Oder aber die Preislisten sind so stark auf einzelne Leistungen heruntergebrochen, dass niemand die Übersicht über die Kosten für vernünftige Leistungspakete hat.

Oft überlässt das Topmanagement diese vermeintlich weniger wichtige Aufgabe Managern der mittleren Hierarchiestufen. Viele haben keine Erfahrung, handeln zum Beispiel zu kurze oder schlecht aufeinander abgestimmte Laufzeiten aus. Springen die internen Abnehmer dann zu einem ungünstigen Zeitpunkt ab, sind die Gesellschaften unvorbereitet dem freien Wettbewerb ausgesetzt. Das führt nicht selten dazu, dass die Firmenspitze eingreift und die Gesellschaften wieder in den Konzern eingliedert.

Betrachten Sie Verträge nicht als notwendiges Übel, sondern als wichtiges Steuerungselement. Idealerweise sind sie so gestaltet, dass sie dem Übergang zu einem marktfähigen Unternehmen den Weg bereiten. Das können Sie erreichen, indem Sie zum Beispiel degressive Mindestabnahmen an Serviceleistungen mit dem Anbieter vereinbaren. Abnahmegarantien sollten Sie immer mit einer Preisreduktion koppeln. Vereinbaren Sie Übergangszeiträume, die dem Dienstleister die Chance geben, externes Geschäft zu akquirieren, und reduzieren Sie die Nachfrage der Muttergesellschaft in einem darauf abgestimmten Umfang.

Passen Shared Services zu Ihrer Strategie?

Wer Shared Services einrichtet, geht damit eine langfristige Verpflichtung ein. Darum ist es wichtig, dass dieser Schritt auch in Übereinstimmung mit den übrigen strategischen Plänen eines Unternehmens steht. Nehmen wir den Fall eines Chemieunternehmens. Es lagerte neben den Services auch seine übrigen operativen Aktivitäten in einzelne Gesellschaften aus. Vom Mutterkonzern blieb nur die Holding übrig. Das Topmanagement plante, seine Aktivitäten auf neue Märkte auszurichten, mittelfristig einen Teil der Töchter zu verkaufen und neue Geschäftsbereiche zuzukaufen.

Warum ist diese Strategie für die Servicegesellschaften ein Problem? Der Käufer der abgestoßenen operativen Einheiten kappt meist die Leistungsbeziehungen zur alten Muttergesellschaft. Entweder, weil er kundennahe Funktionen lieber bei sich aufbaut, oder weil es der Verkäufer versäumt hat, seine Services durch mehrjährige Verträge abzusichern. Die Folge der mangelnden Abstimmung zwischen der übergeordneten Unternehmensstrategie und der Organisationsentwicklung ist: Der Mutterkonzern bleibt auf Kosten für den ausgegliederten Serviceanbieter sitzen. Bei größeren Abspaltungen oder Verkäufen müssen erst vor kurzer Zeit gebildete Shared Services mit erheblichem Aufwand wieder getrennt werden.

Stellen Sie sich die Frage, was in Ihrem Unternehmen in den nächsten Jahren Vorrang hat. Wollen Sie neue Schwerpunkte bei Ihren operativen Aktivitäten setzen? Wer plant, sich von mehreren Geschäftsbereichen zu trennen, sollte diesen strategischen Schritt erst abschließen, bevor er sich an die organisatorische Umordnung macht. n

Yorck Dietrich
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