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Krisenmanagement Fünf kluge Ideen für Führungskräfte

aus Harvard Business manager 12/2008

8 Sparen Sie nicht am falschen Ende

10 Machen Sie nicht Alles selbst

11 Reduzieren Sie den Stress

13 Entdecken Sie neue Kunden

14 Seien Sie vorsichtig mit Rabatten

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Kostenkürzung

Sparen Sie nicht am falschen Ende

Wenn Manager ihre Ausgaben kappen, müssen meist alle Abteilungen Federn lassen. So schützen Sie strategisch wichtige Initiativen und Projekte.

von Robert S. Kaplan, David. P. Norton

Wenn sich das wirtschaftliche Umfeld eintrübt, reagieren viele Manager instinktiv mit Ausgabenkürzungen quer durch alle Bereiche. Doch solch eine Brandrodung ist ein großer Fehler, denn sie unterscheidet nicht zwischen kurzfristigen operativen Initiativen und langfristig angelegten strategischen Programmen.

Solange eine Krise nicht gerade die Existenz des Unternehmens bedroht, sollten sich Führungskräfte darauf konzentrieren, operative Schwächen und Effizienzmängel zu beseitigen, anstatt strategische Pläne zu beschneiden oder gar ganz zu opfern. Denn diese Initiativen sichern den langfristigen Wettbewerbsvorteil.

Weil wir Unternehmen dabei helfen möchten, ihre Strategieprogramme zu schützen und zu stärken, haben wir eine dritte Kostenkategorie eingeführt, die die zwei herkömmlichen Kategorien Investitionen (Capital Expenditures = CapEx) und Betriebskosten (Operating Expenditures = OpEx) ergänzt: die Strategieausgaben oder auch Strategic Expenditures (StratEx). Wir haben die Erfahrung gemacht, dass Manager Strategieausgaben als verzichtbar betrachten, wenn diese nicht von den anderen Kategorien getrennt und geschützt werden. Angesichts kurzfristiger wirtschaftlicher Schwierigkeiten verschieben oder übertragen Führungskräfte häufig Mittel aus ihren strategischen Initiativen, um kurzfristige Finanzziele zu erreichen. Das ist einer der Hauptgründe, warum die meisten Unternehmen so große Schwierigkeiten haben, ihre Prozesse für die Strategieumsetzung einzuhalten.

Wir haben in der Vergangenheit mit zwei Unternehmen zusammengearbeitet, die den Zugriff auf ihre Strategieausgaben regelrecht abgeriegelt haben. Das erste ist Nordea, eine der führenden Banken in Nordeuropa. Sie entwickelte einen eigenen Prozess für die Planung und Finanzierung ihrer strategischen Vorhaben. Auf dem jährlichen Meeting bringt das Führungsteam traditionell die Strategie, die Strategy Map (Diagramm, das die Ursache-Wirkungs-Beziehungen der strategischen Ziele visualisiert - Anm. d. Red.) und die Balanced Scorecard auf den neuesten Stand. Dann legt es fest, welche strategischen Initiativen notwendig sind, um die auf der Scorecard vorgegebenen Ziele zu erreichen. Und schließlich bestimmt es einen Verantwortlichen für jedes Projekt und finanziert die Initiativen im Rahmen eines separaten Budgets. Die Verantwortlichen berichten den Führungsgremien monatlich über den Fortschritt ihrer jeweiligen Initiative.

Der Bürotechnikhersteller Ricoh hat einen Strategieinvestmentfonds für jene Projekte gegründet, die nicht unter das normale Budget für Betriebskosten und Investitionen fallen. Auf Basis des strategischen Dreijahresplans des Konzerns erarbeiten und präsentieren Sparten und Stabsabteilungen detaillierte Vorschläge, wie ihre jeweiligen Pläne finanziert werden können. Ein Team, bestehend aus dem Chief Executive Officer und Mitgliedern der Strategie- und Planungsstelle, prüft jeden Vorschlag intensiv. Anschließend teilt es den seiner Meinung nach wichtigsten Projekten Mittel aus dem Strategieinvestmentfonds zu. Das Team trifft sich einmal im Quartal, um den Fortschritt der Projekte zu kontrollieren.

Während eines Abschwungs versuchen Unternehmen, die Schwächen und Nachlässigkeiten zu beseitigen, die sich im Laufe der jüngsten Wachstumsperiode eingeschlichen haben. Doch bei dem Versuch, Fett und überflüssige Pölsterchen loszuwerden, beschneiden sie häufig auch neu gewachsene Muskeln, Knochen und Sehnen. Eine separate Finanzierungskategorie für Strategieausgaben einzuführen hilft Unternehmen dabei, Potenzial für die Zukunft aufzubauen und gleichzeitig den Ballast der Vergangenheit loszuwerden. n

ROBERT S. KAPLAN

ist Professor an der Harvard Business School in Boston. Er gilt als einer der wichtigsten Wirtschaftsvordenker der Welt.

DAVID P. NORTON

ist Gründer und Chef der Palladium Group mit Sitz in Lincoln, Massachusetts.

HBm Online

(zu beziehen über: www.harvardbusinessmanager.de)

Kaplan, R. S.; Norton, D. P.: Management mit System, in: Harvard Businessmanager Mai 2008, Seite 28, Produktnummer 200805028.

Kontakt

rkaplan@hbs.edu

dnorton@hbs.edu

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Führung

Machen Sie nicht alles selbst

In Krisen neigen Manager dazu, den Kreis ihrer Vertrauten zu verkleinern oder sogar allein zu entscheiden. Nutzen Sie besser das Know-how all Ihrer Mitarbeiter.

von Tamara J. Erickson

Praktisch alle Manager, die ich kenne, spüren sehr deutlich die Last der Verantwortung auf ihren Schultern - gegenüber Investoren und Kunden, aber vielleicht noch stärker gegenüber den Mitarbeitern und ihren Familien, deren Lebensunterhalt vom Unternehmen abhängt.

Da ist es kein Wunder, dass viele Manager in schweren Zeiten meinen, sie müssten nicht nur sagen, wo es langgeht, sondern auch alle wichtigen Dinge persönlich erledigen. Das liegt in der Natur von Führungskräften, wie meine jahrelange Erfahrung aus der Arbeit mit ihnen zeigt. In Krisen wollen sie den Ball am liebsten höchstpersönlich ins Tor tragen. Der Managerinstinkt ruft nach stärkerer Kontrolle. Sie prüfen Kosten, verschärfen Genehmigungskriterien, verlagern Entscheidungen auf höhere Hierarchieebenen, sorgen dafür, dass alle so fleißig wie möglich sind, fokussieren die geschäftliche Ausrichtung und so weiter. Kleine Managerteams halten geheime Treffen ab, um Handlungsoptionen abzuwägen; zugleich streichen sie größere Sitzungen mit allen Mitarbeitern. Das Ergebnis sind zentralisierte Entscheidungen.

Was Führungskräfte im Eifer des Gefechts häufig vergessen: Die Weisheit der Vielen existiert auch in ihrer Organisation. Statt in der Krise alles selbst machen zu wollen, sollten sie die Ideen und die Energie des Gesamtunternehmens anzapfen und folgende Grundsätze befolgen:

Stellen Sie gute Fragen. Locken Sie die Mitarbeiter mit interessanten und komplexen Zielen aus der Reserve. Stellen Sie keine banalen Fragen, und legen Sie nicht bis ins letzte Detail fest, wie einzelne Teams ihre Probleme lösen sollen. Formulieren Sie eine mitreißende Mission, um die Mitarbeiter zu mobilisieren.

Bauen Sie Vertrauen im Unternehmen auf. Streichen Sie keine Versammlungen, erhöhen Sie nicht den internen Wettbewerbsdruck, und reduzieren Sie nicht die Investitionen in Weiterbildung. Steigern Sie stattdessen die Kooperationsfähigkeit, indem Sie Beziehungen zwischen den Mitarbeitern aufbauen und Wissensaustausch fördern (siehe HBm Online: mein Beitrag gemeinsam mit Lynda Gratton zur Teambildung).

Status quo hinterfragen. Konfrontieren Sie Ihr Team regelmäßig mit anderen Sichtweisen. Streichen Sie keine Reisen, und greifen Sie nicht nur auf bewährte Leute zurück. Holen Sie neue Meinungen ein - und nehmen Sie sie ernst. Schauen Sie sich außerhalb Ihrer Branche um. Fördern Sie Brainstorming und die Analyse von Zukunftsszenarien. Vernachlässigen Sie nicht Schulungen und Experimente. Investieren Sie in Ihre Mitarbeiter.

Jorma Ollila hat diese drei Prinzipien in seiner Zeit als Chef von Nokia befolgt. Teamwork und globale Zusammenarbeit haben beim finnischen Konzern eine lange Tradition - und ganz in diesem Sinne ermunterte Ollila neu eingestellte Manager zu Geschäftsreisen. Sie sollten persönliche Kontakte zu den Personen in aller Welt knüpfen, die wichtig für ihre Leistung sein würden. Ollila stellte nie sein faszinierendes Ziel infrage: eine Informationsgesellschaft, die auf dem mobilen Internet beruht.

Führungskräfte können auch in schwierigen Zeiten ambitionierte Ziele verfolgen und zugleich die Aufgaben auf viele Schultern verteilen. Konjunkturschwächen sind nicht der richtige Zeitpunkt, um zu zentralisieren und den Kopf einzuziehen. Sie sind eine Gelegenheit, Ihre Truppe dazu zu inspirieren, spontaner und innovativer zu werden. Versuchen Sie nicht, alle Tore selbst zu schießen, verteilen Sie die Bälle geschickt! n

TAMARA J. ERICKSON

ist President der Beratung nGenera Innovation Network und lebt in Boston.

HBm Online

(zu beziehen über: www.harvardbusinessmanager.de)

Erickson, T. J.; Gratton, L.: Wie gute Teams funktionieren, in: Harvard Businessmanager, Januar 2008, Seite 24, Produktnummer 200801024

Kontakt

tammy@tammyerickson.com

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Work-Life-Balance

Reduzieren Sie den Stress

Achten Sie darauf, dass Ihre Mitarbeiter sich auch in der Krise um ihr Privatleben kümmern. Wer ausgebrannt ist, arbeitet nicht gut.

von Stewart D. Friedman

Bei Unternehmen löst eine Konjunktureintrübung den immer gleichen Reflex aus: Sie versuchen aus der Belegschaft eine höhere Produktivität herauszupressen - ganz nach dem Motto: "Jetzt müssen sie sich eben stärker ins Zeug legen." Doch dieses Vorgehen schadet oft mehr, als es nützt, denn es führt zu Verärgerung und Burn-out bei den Mitarbeitern.

Die intelligentere Lösung besteht darin, mit den Beschäftigten offen über die Probleme des Unternehmens zu sprechen. Daher sollten Sie Ihre Mitarbeiter ermuntern, einerseits an einer Lösung mitzuarbeiten, sich aber auch um wichtige Bedürfnisse ihres Privatlebens zu kümmern. Wenn Sie es richtig angehen, reduzieren Sie das Stressniveau, verringern Zeitverschwendung, bauen Vertrauen auf, erhöhen die Widerstandsfähigkeit und verbessern die Produktivität.

In schwierigen Zeiten können Sie auf drei verschiedene Arten mit einem guten Mitarbeiter umgehen:

n "Sarah, wir haben ein schlechtes Jahr. Wenn Sie einen Bonus wollen, müssen Sie wohl in den sauren Apfel beißen und härter arbeiten denn je. Tut mir leid. Ich weiß, das ist hart, aber so ist das Leben."

n "Sarah, ich weiß, dass Sie momentan stark unter Druck stehen, wie wir alle. Aber ich möchte sichergehen, dass Sie das packen. Sagen Sie Bescheid, wenn ich Ihnen helfen kann."

n "Sarah, ich weiß, dass Sie momentan stark unter Druck stehen, wie wir alle. Aber ich möchte sichergehen, dass Sie sich um alles kümmern können, was wichtig für Sie ist - nicht nur bei der Arbeit, sondern auch in anderen Bereichen Ihres Lebens. Ich möchte schließlich nicht, dass Sie einen Burn-out bekommen. Mit welchen kleinen Veränderungen könnten Sie sich das Leben hier etwas leichter machen? Was könnte Ihre Energien stärken, damit Sie sich darauf konzentrieren können, gute Leistungen für unser Unternehmen zu bringen? Wir sind absolut darauf angewiesen, dass Sie Ihr Bestes geben!"

Der erste Ansatz hilft Sarah, der Realität ins Auge zu sehen, und er verknüpft ihre Leistung mit einem materiellen Anreiz. Aber damit gehen Sie nicht auf mögliche andere Stressfaktoren ein und finden nicht heraus, was Sarah motiviert. Dadurch ist das Risiko eines Burn-outs hoch, und die Energie, die Sarah aus ihren wichtigsten Motivationsquellen schöpfen kann, bleibt ungenutzt.

Der zweite Ansatz zeigt, dass Sie mitfühlen und helfen möchten. Aber die Aussage ist so passiv und vage, dass Sie Sarah damit vermutlich nicht einmal von der Ernsthaftigkeit Ihres Angebots überzeugen können - und sie wird erst recht nicht bereit sein, ihr Verhalten zu ändern.

Mit dem dritten Ansatz erreichen Sie am ehesten das gewünschte Ergebnis. Meine Untersuchungen zeigen: Je stärker Sie auf das Privatleben Ihrer Mitarbeiter achten, desto mehr Leistung können Sie am Arbeitsplatz erwarten. Dies gilt ganz besonders in Zeiten, in denen der Stress groß ist. Wenn Sie zeigen, dass Ihnen Sarahs angespannte Situation bewusst ist, und wenn Sie sie als Gesamtperson sehen, wird sie Ihnen das vermutlich mit Loyalität und außergewöhnlichem Einsatz danken.

Zwar signalisieren Sie Sarah, dass Sie ihre Änderungsvorschläge schätzen und bereit sind, diese auszuprobieren. Doch Sie sagen ihr nicht, dass sie tun und lassen kann, was sie will. Bei den Veränderungen sollte es sich um kleine Dinge handeln, die sie vielleicht einen Monat lang testen kann - zum Beispiel indem sie ihre Arbeitszeiten verschiebt, um nicht mehr in den Berufsverkehr zu geraten. Von diesen Änderungen sollten sowohl das Unternehmen als auch Sarahs Privatleben profitieren.

Intelligente Veränderungen sind auf einen - wie ich ihn nenne - Vierfachgewinn ausgelegt. Sie nützen der Arbeit und dem Privatleben, dem Gemeinwohl und der Person selbst (ihrem Geist, ihrem Körper und ihrer Energie). Wer solche Veränderungen ausprobiert, verlagert einen Teil der Aufmerksamkeit, die er in unverhältnismäßigem Umfang auf die Arbeit konzentriert hat, auf andere Bereiche.

Das Ergebnis ist verblüffend: Zufriedenheit und Leistung nehmen überall zu - auch am Arbeitsplatz. n

STEWART D. FRIEDMAN

ist Professor für Management an der Wharton School der University of Pennsylvania in Philadelphia. Er gründete und leitet das Leadership Program der Wharton School und das Projekt Work/Life Integration.

Literatur

Friedman, S. D.: Total Leadership. Be a Better Leader, Have a Richer Life, Harvard Business Press 2008.

Kontakt

friedman@wharton.upenn.edu

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Segmentierung

Entdecken Sie neue Kunden

In der Rezession verändern sich die Bedürfnisse der Kunden oft erheblich. Nutzen Sie die Chance, und entwickeln Sie spezielle Angebote für neue Käufergruppen.

von Ian C. Macmillan, Larry Seldon

Führungskräfte sollten Konjunkturschwächen nutzen, um neue Kundenwünsche zu entdecken und zu erfüllen. Attraktiv sind vor allem Bedürfnisse, die die Wettbewerber nicht berücksichtigen können oder gar nicht erst erkennen. Die Verbraucher stehen in diesen Zeiten vor umwälzenden Veränderungen: Die Benzinpreise steigen, Arbeitsplatz und Gehalt sind in Gefahr, Kredite sind nicht mehr so leicht zu bekommen, und es wird schwieriger, seine Schulden zu bezahlen. Firmenkunden kämpfen mit Rückgängen bei Absatz und Marge, kommen schwerer an Fremdkapital und müssen mit schlechteren Konditionen ihrer Zulieferer fertig werden. Angesichts dieses Drucks brauchen die Kunden neue Angebote. Das ist ein idealer Zeitpunkt, strategisch in die Offensive zu gehen und innovativ zu werden.

Sollen solche Innovationen Gewinn abwerfen, müssen Sie Ihre Kunden neu kategorisieren und Angebote konzipieren, die deren Bedürfnissen gerecht werden. Das A und O dieser Strategie ist Differenzierung. Richten Sie Ihr Kundenportfolio neu aus; entscheiden Sie, in welche Segmente Sie weiterhin investieren, welche sie abstoßen und - ganz wichtig - welche neuen Sie ins Visier nehmen möchten. (siehe auch den "Schwerpunkt Marketing" ab Seite 33). Im ersten Schritt sollten Sie Ihre Ressourcen in den Bereichen Personal, Marketing, Dienstleistung sowie Forschung und Entwicklung nicht als unliebsame Kosten betrachten, sondern als mögliche Ziele für Investitionen, die Kundensegmente profitabler machen können.

Wie könnte zum Beispiel die US-Biomarktkette Whole Foods dieses Konzept umsetzen? Sie vertreibt Bioprodukte unter einer Eigenmarke, die im Premiumbereich angesiedelt ist. Jetzt, da die Whole-Foods-Kunden ihre Lebensmittelausgaben angesichts der Krise überdenken, sollten die verantwortlichen Manager den Kundenkreis nicht mehr als eine homogene Gruppe betrachten, sondern verschiedene Segmente unterscheiden:

n gesundheitsbewusste Kunden, die auch in schlechten Zeiten Premiumpreise für gesunde Produkte zahlen;

n Restaurantbesucher, die es sich nicht mehr leisten können, so oft essen zu gehen, und stattdessen vielleicht Interesse an günstigeren Gourmetmenüs zum Mitnehmen haben;

n Unternehmen, die ihre Ausgaben für Gourmet-Cateringservices reduzieren müssen und stattdessen unter Umständen bereit wären, auf weniger teure Mittagsmenüs vom örtlichen Whole-Foods-Markt umzusteigen.

Die Möglichkeiten für strategisches Segmentieren sind nahezu grenzenlos - vor allem, weil die Anforderungen der Kunden von Standort zu Standort unterschiedlich sein können.

Die Strategie, in einer Rezession Vorteile durch eine Neuaufteilung des Kundenportfolios zu erzielen, ist zwar noch recht neu, aber sie hat bereits einzelnen Unternehmen (nicht der ganzen Volkswirtschaft) in angeschlagenen Branchen geholfen. Marktführer haben durch Segmentierung die Konkurrenz auf Abstand gehalten. Ein Beispiel ist die Elektronikhandelskette Best Buy, die mit dieser Strategie auf die Umwälzungen in ihrer Branche infolge des Markteinstiegs von Dell und Wal-Mart reagiert hat. Aber es funktioniert auch umgekehrt. Marktneulinge können durch Segmentierung aufsteigen, während die etablierten Firmen an ihren alten Strategien kleben. Apple hat das im Musik- und Handybereich vorgemacht.

Die Vorteile, die Marktanteile auszuweiten, liegen auf der Hand - besonders in Krisen. Eine Segmentierungsstrategie kann etablierten Firmen wie auch Neueinsteigern zu einem größeren Anteil am schrumpfenden Marktvolumen einer Branche verhelfen. Investoren werden gerade in Krisenzeiten höhere Renditen belohnen. Mit einem stabilen oder gar steigenden Gewinn lassen Sie Ihre Wettbewerber beim Kurs-Gewinn-Verhältnis blass aussehen und sichern sich einen größeren Teil des Kapitals in der Branche. Während die Konkurrenz unreflektiert Kosten senkt, sollten Sie Ihre Kundensegmente strategisch neu ordnen, um Marktanteil und Marktkapitalisierung zu steigern. n

IAN C. MACMILLAN

ist Professor für Innovation und Unternehmertum an der Wharton School der University of Pennsylvania in Philadelphia.

LARRY SELDON

ist emeritierter Professor der Columbia Business School in New York und Gastwissenschaftler an der Wharton School.

Kontakt

macmilli@wharton.upenn.edu

ls49@columbia.edu

Preispolitik

Seien Sie vorsichtig mit Rabatten

Wer seine Produkte im Abschwung verbilligt, macht vielleicht kurzfristig mehr Umsatz. Doch auf lange Sicht beschädigt dieses Vorgehen den Wert der Marke.

von Jeffrey M. Stiebel, Peter Delgrosso

Geht es mit der Konjunktur bergab, sind Unternehmen schnell mit Preissenkungen für ihre Produkte und Dienstleistungen bei der Hand. Das klingt vernünftig: Die Menschen haben weniger Geld in der Tasche, also sorgen wir doch mit niedrigeren Preisen dafür, dass sie weiterhin einkaufen. Doch Preisnachlässe können gefährlich sein.

Damit keine Missverständnisse aufkommen: Preissenkungen sind ein wirksames Mittel, wenn sie intelligent und strategisch sinnvoll eingesetzt werden. Sie können die Verbraucher für ein Produkt begeistern, sie zu mehr Einkäufen bringen und den kurzfristigen Gewinn eines Unternehmens stützen.

Doch ganz gleich, ob es um einen Hotdog, eine Handtasche oder den Aufenthalt in einem Fünf-Sterne-Hotel geht: Die Kunden wollen Qualität für ihr schwer verdientes Geld (siehe auch den "Schwerpunkt Marketing" ab Seite 33.) Und der Preis ist ein wichtiger Gradmesser für den Wert, der einem Produkt beigemessen wird, wie Dan Ariely in seinem Buch "Denken hilft zwar, nützt aber nichts. Warum wir immer wieder unvernünftige Entscheidungen treffen" (siehe Literaturhinweis rechts) erläutert.

In der Regel gilt: Je mehr Geld die Kunden für etwas bezahlen, desto höher ist der Wert, den sie dem Produkt zuschreiben. Werden die Preise gesenkt, um den Absatz anzukurbeln, stellen die Käufer diesen Wert womöglich infrage.

Nehmen wir zum Beispiel die US-Bekleidungskette Abercrombie & Fitch (A&F). Im Abschwung der Jahre 2000 bis 2002 senkte das Unternehmen die Preise um rund 15 Prozent. Als es wieder bergauf ging, musste A&F feststellen, dass es dadurch ein gut Teil seines Markenwerts eingebüßt und in erheblichem Umfang Marktanteile verloren hatte. Das Unternehmen erholte sich erst 2004 - und dann auch erst, als es die Preise wieder erhöht hatte.

Inzwischen hat die Kette offenbar aus ihren Fehlern gelernt: Im August 2008 kündigte sie an, dass sie trotz eines Gewinnrückgangs im zweiten Quartal eine weitere Preiserhöhung plane. Ziel der Aktion ist es, den "Kultstatus" der Marke auszuweiten, wie der Konzernchef es nennt.

Doch Preissenkungen sind so simpel, dass viele Unternehmen einfach nicht widerstehen können. So hat die Kaffeekette Starbucks mittlerweile Billigangebote eingeführt, nachdem sie im Juli zum ersten Mal einen Verlust bekannt geben musste. Jetzt bekommt man in den USA eine Tasse Kaffee für einen Dollar und kann sich beliebig oft nachschenken lassen. Diese Strategie mag kurzfristig das Geschäft ankurbeln. Aber wir vermuten, dass die Marke genau wie bei Abercrombie & Fitch langfristig darunter leiden wird.

Preisnachlässe sind jedoch nicht per se schlecht. Es gibt durchaus ungefährliche Möglichkeiten, die Preise zu senken. So hat Chrysler in diesem Jahr Rabatte angeboten, die die Kernmarke nicht betreffen: Rabatte auf Benzin. Der Autobauer garantierte Neuwagenkäufern, dass sie drei Jahre lang maximal 2,99 Dollar pro Gallone (rund 3,8 Liter) Benzin bezahlen. Dahinter steckt die Idee, nicht das Auto selbst zu verbilligen, sondern den Kraftstoff, den es benötigt. Der Wettbewerber General Motors hatte 2001 eine ähnliche Idee und bot vergünstigte Finanzierungen an, statt den Preis seiner Autos zu senken.

Zwar ist die Verwässerung des Markenwerts beileibe nicht das einzige Problem der Automobilbranche. Dennoch sind Konzepte wie die von Chrysler und General Motors eine intelligente Reaktion auf Konjunkturschwächen: Sie verbinden den Reiz einer Preissenkung mit einer indirekten positiven Aussage über den Wert des Kernprodukts.

Sollten Sie also während des ak-tuellen Konjunkturrückgangs mit einer simplen, herkömmlichen Rabattstrategie liebäugeln, dann prüfen Sie lieber zuerst, welchen Schaden Ihre Marke dadurch nehmen könnte. Überlegen Sie anschließend, wie sinnvoll ein Markenschutz wäre, den ein differenzierterer Ansatz bieten könnte. Den leichtsinnig zerstörten Nimbus Ihrer Marke wiederherzustellen dürfte schwieriger sein, als Sie denken. n

JEFFREY M. STIBEL

ist President des Internetserviceanbieters Web.com mit Sitz in Jacksonville, Florida.

PETER DELGROSSO

ist Senior Vice President bei Web.com.

Literatur

Ariely, D.: Denken hilft zwar, nützt aber nichts, Droemer/Knaur 2008.

Internet

Im Weblog der "Harvard Business Review" berichtet Jeff Stibel über Hirnforschung:

blogs.harvardbusiness.org/stibel

Kontakt

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pdelgrosso@web.com

© 2008 Harvard Business School Publishing

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