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Führungsqualitäten Haben Sie das Chef-Gen?

Vier Eigenschaften bestimmen über den Erfolg von Managern an der Spitze, das zeigt eine Analyse von Tausenden Datensätzen. Und es sind ganz andere Fähigkeiten, als Sie vielleicht glauben.
aus Harvard Business manager 7/2017
LION IN SHAFT OF LIGHT Masai Mara, 2012, aus der Serie "Across the Ravaged Land Pt. 2"; Fotografie von Nick Brandt, Courtesy of Galerie Camera Work, Berlin

LION IN SHAFT OF LIGHT Masai Mara, 2012, aus der Serie "Across the Ravaged Land Pt. 2"; Fotografie von Nick Brandt, Courtesy of Galerie Camera Work, Berlin

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enot-poloskun / Getty Images/iStockphoto

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Wer an der Spitze eines Unternehmens steht, hat keine leichte Aufgabe. Jeder Vierte der CEOs, die zwischen 2000 und 2013 eines der großen US-amerikanischen "Fortune"-500-Unternehmen verließen, ging unfreiwillig, ermittelte das Forschungsinstitut Conference Board. Solche erzwungenen Wechsel können schwerwiegende Folgen haben: Laut einer Studie der Beratungsgesellschaft PricewaterhouseCoopers ließen erzwungene Neubesetzungen den Marktwert der 2500 weltweit größten Unternehmen allein 2014 um geschätzte 112 Milliarden US-Dollar schrumpfen.

Solche Zahlen werfen kein gutes Licht auf die Führungsmitglieder in den Boards, die sich mit der schwierigen Aufgabe einer Neubesetzung befassen müssen – und sie sind geradezu erschreckend für jeden Manager, der in die höchste Führungsriege aufrücken will. Es sieht ganz so aus, als ob die ansonsten fähigen Führungskräfte und Boardmitglieder hier an irgendetwas scheitern. Die Frage ist nur: Woran genau?

Seit mehr als zwei Jahrzehnten beraten wir Boards, Investoren und die Topmanager selbst zum Thema CEO-Wechsel. In dieser Zeit haben wir festgestellt: Zwischen dem, was nach Ansicht des Boards einen idealen CEO auszeichnet, und den tatsächlichen Erfolgstreibern gibt es eine tiefe Kluft. Das beginnt schon bei einem unrealistischen, doch allgegenwärtigen Stereotyp, das sich zu großen Teilen aus den offiziellen Biografien der Chefs der "Fortune"-500-Konzerne nährt: Der erfolgreiche CEO ist demnach ein charismatischer, 1,90-Meter-Mann mit weißer Hautfarbe und Abschluss von einer Eliteuniversität, der als strategischer Visionär gilt, auf eine steile Karriere zurückblickt und über die Fähigkeit verfügt, unter hohem Druck perfekte Entscheidungen zu treffen.

Wir waren immer wieder überrascht, wie wenige der erfolgreichen Unternehmensführer dieser Beschreibung entsprachen. Deshalb nahmen wir uns vor, im Rahmen einer auf zehn Jahre angelegten Studie (dem sogenannten CEO Genome Project) diejenigen Eigenschaften herauszuarbeiten, die herausragende CEOs wirklich von anderen unterscheiden. "Herausragende" CEOs definieren wir hierbei als Führungskräfte, die nach Ansicht der mit ihrer Arbeit vertrauten Boardmitglieder oder Mehrheitsinvestoren die Erwartungen erfüllen oder übertreffen. In Zusammenarbeit mit Ökonomen an der University of Chicago und der Copenhagen Business School sowie mit Experten des Analyseunternehmens SAS haben wir 17 000 Beurteilungen von Managern auf Vorstandsebene untersucht (darunter 2000 CEOs), die unsere Beratungsgesellschaft für Führungskräfte, ghSmart, in einer Datenbank zusammengetragen hatte. Die Datenbank enthält ausführliche Informationen über den Werdegang jedes Managers, seine Geschäftsergebnisse und seine Verhaltensweisen. Wir haben diese Informationen nach Hinweisen durchforstet, was Kandidaten auszeichnet, die zum CEO berufen wurden, und was Manager, die in dieser Rolle herausragende Leistungen erzielten, von ihren schwächeren Kollegen unterscheidet (zu weiteren Einzelheiten siehe Kasten "Über die Studie").

Unsere Ergebnisse stellten viele weithin akzeptierte Überzeugungen infrage. Die Analyse zeigte zum Beispiel, dass die Boards bei der Besetzung der CEO-Position zwar eher zu charismatischen, extrovertierten Persönlichkeiten neigen, dass es aber mit etwas höherer Wahrscheinlichkeit die introvertierten sind, die die Erwartungen ihrer Boards und Investoren übertreffen. Ebenso waren wir überrascht, dass buchstäblich alle CEO-Kandidaten in der Vergangenheit bereits weitreichende Fehlentscheidungen getroffen hatten und dass 45 Prozent in ihrer Karriere schon mindestens einmal einen erheblichen Rückschlag hatten hinnehmen müssen, bei dem sie entweder ihren Job verloren oder dem Unternehmen einen großen finanziellen Schaden zugefügt hatten. Dennoch erhielten aus dieser Teilgruppe der Kandidaten letztlich 78 Prozent den Zuschlag für den Chefposten. Darüber hinaus stellten wir fest, dass die Qualität der Ausbildung (beziehungsweise deren Fehlen) in keiner Weise mit der Leistung des Managers korrelierte. Lediglich 7 Prozent der von uns untersuchten herausragenden CEOs hatten einen Bachelorabschluss an einer der angesehensten US-Universitäten (der sogenannten "Ivy League") erworben, und knapp jeder Zwölfte verfügte über gar keinen Collegeabschluss.

Über die Studie

Dieser Beitrag basiert auf einer auf zehn Jahre angelegten Studie, die im Rahmen des CEO Genome Project von ghSmart durchgeführt wurde. Die Beratungsgesellschaft für Führungskräfte hat eine Datenbank mit den Beurteilungen von 17 000 Managern der Vorstandsebene - darunter mehr als 2000 CEOs – aus allen wichtigen Branchen und aus Unternehmen jeder Größe zusammengetragen. Jeder Datensatz enthält Informationen über Ausbildung und Werdegang der Führungskraft, Bewertungen ihrer Leistungen als Manager sowie Angaben zu ihren Verhaltensweisen, Entscheidungen und Geschäftsergebnissen. All diese Daten stammen aus strukturierten Interviews mit den jeweiligen Führungskräften und wurden in einigen Fällen um Interviews mit ihren Geschäftspartnern ergänzt.

Um Merkmale zu identifizieren, die eine künftige Ernennung zum CEO vorhersagen lassen, und um die Merkmale der CEOs mit denjenigen anderer Manager der Vorstandsebene vergleichen zu können, haben wir eine Stichprobe von 930 CEO-Kandidaten näher untersucht, die Unternehmen jeder Größe und aus 19 von 20 Industriesektoren nach der nordamerikanischen NAICS-Klassifikation vertreten. In dieser Stichprobe stammten 86 Prozent der Unternehmen aus den USA. Darüber hinaus haben wir aus den Finanzergebnissen der jeweiligen Unternehmen und aus Stellungnahmen von Boardmitgliedern und Investoren Informationen über die Leistungen von 212 der Führungskräfte zusammengetragen.


Unser Team umfasste 14 Wissenschaftler und setzte sich aus Psychologen, Ökonomen unter der Leitung der Professoren Steven N. Kaplan von der University of Chicago und Morten Sørensen von der Copenhagen Business School sowie Statistikern, Finanzmarktexperten und Datenexperten von SAS und NYU zusammen. Das Team analysierte Interviewprotokolle nach einer breit gestreuten Reihe von Merkmalen wie Ausbildung, Amtszeit und Branchenerfahrung. Diese Informationen wurden verwendet, um (a) Kandidaten, die als CEO eingestellt wurden, von Kandidaten ohne ein solches Angebot zu unterscheiden, und um (b) CEOs, die die Erwartungen erfüllten oder übertrafen, von unerwartet schwachen Konzernchefs zu trennen. (Außerdem haben wir die Karriereentwicklungen erforscht, die zu einer CEO-Berufung führten, sowie Muster bei der Einstellung und Entlassung, Fehlentscheidungen und weitere Aspekte.)


Parallel dazu haben wir mehr als 70 zusätzliche Interviews mit CEOs und Boardmitgliedern geführt, um unsere Hypothesen zu überprüfen und um besser zu verstehen, was es braucht, um ein erfolgreicher CEO zu werden, und wie Boards tatsächlich ihren CEO auswählen.

Und wenn wir die Eigenschaften, auf die Boards im Vorstellungsgespräch allgemein positiv reagieren, mit den Merkmalen verglichen, die leistungsstarke Manager wirklich auszeichneten, waren die Schnittmengen verschwindend gering. Ein hohes Selbstvertrauen zum Beispiel verdoppelt die Chancen eines Kandidaten, zum CEO ernannt zu werden. Für die spätere Leistung brachte es aber keine Vorteile. Anders formuliert: Was Kandidaten bei Boards interessant erscheinen lässt, hat wenig mit den Eigenschaften zu tun, die sie zu erfolgreichen CEOs machen.

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Unsere wichtigste Entdeckung aber war, dass erfolgreiche Spitzenkräfte zu vier bestimmten Verhaltensweisen neigen – und diese vier Merkmale sind tatsächlich entscheidend für ihren Erfolg. Wir haben zudem festgestellt, dass Boards, die diese Verhaltensweisen in den Mittelpunkt ihres Auswahl- und Entwicklungsprozesses stellen, die Chancen, den richtigen CEO einzustellen, deutlich verbessern. Und noch etwas haben wir aus unserer Studie und unseren Erfahrungen gelernt: Wenn Führungskräfte, die eine Position als CEO anstreben – und das sind nach einer Umfrage von Korn Ferry aus dem Jahr 2014 immerhin 87 Prozent –, diese Verhaltensweisen bewusst übernehmen, steigern sie dadurch ganz erheblich ihre Aussichten, einmal ein herausragender Unternehmenschef zu werden.

Die vier Verhaltensweisen

Es kommt nur sehr selten vor, dass erfolgreiche Führungskräfte alle vier Verhaltensweisen gleichermaßen perfektionieren. Als wir aber unsere Daten durchgingen und die Ratings untersuchten, mit denen unsere Berater die Kandidaten nach 30 Kompetenz- und Leistungskriterien auf ihre Eignung als CEO hin bewertet hatten (wie effektiv sie beispielsweise Mitarbeiter zur Verantwortung ziehen oder wie gut sie ein Team motivieren können), stießen wir auf einen aufschlussreichen Zusammenhang. Etwa die Hälfte der starken Kandidaten (die auf einer in A, B und C unterteilten Skala insgesamt mit A bewertet worden waren) zeigte sich bei mehr als einer der vier entscheidenden Verhaltensweisen besonders stark, während dies nur auf 5 Prozent der schwachen Kandidaten (die ein B oder C erhalten hatten) zutraf.

Diese Verhaltensweisen, die wir im Folgenden näher beschreiben wollen, klingen überraschend banal. Der Schlüssel liegt darin, sie mit sturer Unnachgiebigkeit zu praktizieren, was – wie unsere Untersuchungen zeigen – für viele Führungskräfte eine echte Herausforderung darstellt.

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