Mitarbeiterführung Drei beliebte Zielvereinbarungs-Techniken, auf die Sie verzichten sollten

Ziele setzen - aber wie? Wissenschaftler haben schon vor einiger Zeit herausgefunden, dass gängige Methoden zur Zielvereinbarung verbesserungswürdig sind. Dennoch halten viele Unternehmen an den althergebrachten Praktiken fest. Dabei ginge es besser.
Das Setzen konkreter, schwieriger Ziele führt konsequent zu höherer Leistung

Das Setzen konkreter, schwieriger Ziele führt konsequent zu höherer Leistung

Foto: epa Alan Crowhurst/ picture-alliance/ dpa

Im Jahr 2002 veröffentlichten die Professoren Edwin A. Locke und Gary P. Latham, zwei der bekanntesten Forscher auf dem Gebiet der Zielsetzung, einen Beitrag im "American Psychologist". Sie fassten darin ihre 35-jährige Forschung zu Zielvereinbarungen zusammen:

  • Das Setzen konkreter, schwieriger Ziele führt konsequent zu höherer Leistung als die bloße Aufforderung, sein Bestes zu geben.

  • Hochgesteckte Ziele erzeugen größeres Engagement als niedrige Ziele. Die höchsten oder schwierigsten Ziele erzeugen das größte Engagement und die beste Leistung.

  • Knappere Fristen führen zu einem schnelleren Arbeitstempo als unverbindliche Fristen.

  • Ein öffentliches Bekenntnis zu einem Ziel steigert das persönliche Engagement.

  • Ob das Ziel gemeinsam beschlossen wurde oder vom Chef allein gesetzt wird, macht für das Erreichen des Ziels keinen großen Unterschied.

Die Argumente für strategische Zielsetzungen schienen also festzustehen: Setzen Sie konkrete, schwer erreichbare Ziele mit knappen Fristen. Machen Sie sich nicht zu viele Gedanken darüber, ob das Ziel von einem Mitarbeiter oder einer Mitarbeiterin und der entsprechenden Führungskraft gemeinsam gesetzt wird, oder ob der Chef einfach die Liste mit den Zielen, die er erwartet, zusammen mit einer ambitionierten Deadline aushändigt. Lassen Sie jeden wissen, was Ihre Ziele sind. Das vorhersehbare Ergebnis: erhöhter Einsatz, größere Ausdauer und bessere Leistung.

Viele Unternehmen folgen dem Rat von Locke und Latham nicht. Tatsächlich sind heutzutage drei Techniken in Unternehmen und Organisationen üblich, die direkt gegen ihre Erkenntnisse verstoßen. Dazu gehören

  1. die sogenannten SMART-Ziele (SMART steht für Specific, Measurable, Achievable, Reasonable, Time-Bound),

  2. Zielkaskadierung und

  3. die prozentuale Gewichtung von Zielen.

1. Zielsetzung mit der SMART-Methode

Mittlerweile dürfte jeder, der für ein Unternehmen oder eine Organisation arbeitet, mit dem SMART-Akronym zur Definition von Zielen vertraut sein. Das Prinzip besagt, dass Ziele spezifisch, messbar, erreichbar, realistisch und zeitgebunden sein müssen. Auch wenn es mittlerweile dazu zahlreiche Formulierungsvarianten gibt, die Essenz ist immer die gleiche.

Das inzwischen veraltete SMART-Akronym kann ein großes Hindernis für den Erfolg der Zielfindung sein, denn allzu oft ist dieses Verfahren die einzige Unterstützung für diejenigen, die die Ziele definieren sollen. Der SMART-Test kann dabei zwar eine nützliche Technik sein, um sicherzustellen, dass eine Zielaussage richtig formuliert wurde - ähnlich wie eine Rechtschreibprüfung ein nützliches Tool ist, um alle falsch geschriebenen Wörter in einem Dokument zu markieren. Er bietet jedoch keine Hilfe, um festzustellen, ob das Ziel selbst eine gute Idee ist. Mit anderen Worten: Ein Ziel kann durchaus SMART, aber nicht klug sein.

Schlimmer noch, die SMART-Technik ermutigt Menschen, sich niedrige Ziele zu setzen. Denn niemand wird Ziele definieren, die nicht erreichbar oder realistisch erscheinen. So können sich selbst die schwächsten Mitarbeitenden auf das A und das R in dem Akronym stützen, um ihre Ziele zu rechtfertigen, auch wenn diese eher kinderleicht sind.

Das Setzen von hochgesteckten Zielen – hart, anspruchsvoll, erweiterbar – sorgt für die größten Anstrengungen und Leistungen.

Tipp: Verwenden Sie das Akronym nicht, um zu bestimmen, welche Ziele sinnvoll oder erstrebenswert sind. Nutzen Sie die SMART-Technik nur als Test, um zu prüfen, ob die Ziele gut formuliert sind.

2. Ziel-Kaskadierung

Führungskräften wird häufig geraten, Ziele von der Spitze der Organisation nach unten kaskadieren zu lassen. Das bedeutet:

Die Präsidentin beginnt als erstes damit, ihre Ziele zu definieren. Die Vizepräsidenten setzen danach ihre Ziele fest, die darauf abzielen, die Ziele der Präsidentin zu unterstützen. Dem folgen die Direktoren, die wiederum ihre Zielvorgaben auf der Grundlage der von den Vizepräsidenten gesetzten Pläne festlegen, gefolgt von den Managern, den weiteren Vorgesetzten bis hin zu denjenigen, die am unteren Ende der Organisation stehen.

Sicherlich sollte niemand Ziele festlegen, die die Ziele von Menschen konterkarieren, die höher in der Organisation stehen. Aber wenn das Konzept der kaskadierenden Ziele in einem Unternehmen zu starr angewandt wird, folgt daraus, dass niemand mit dem Zielsetzungsprozess beginnen kann, ehe der jeweilige Chef oder die Chefin ihre Vorgaben definiert hat. Der Prozess zieht sich also endlos in die Länge und jeder kann der jeweils eine Stufe höher stehenden Person die Schuld dafür geben, dass es so langsam vorangeht.

Ein weiteres Risiko besteht zudem darin, dass wichtige Ziele wegfallen könnten. Das kann der Fall sein, wenn es spezifische, auf eine bestimmte Person zugeschnittene Aufgaben und Ziele sind, die aber keine klare Verbindung zu den Zielen des Vorgesetzten haben.

Tipp: Befreien Sie den Zielsetzungsprozess von der starren Vorgabe, dass die individuellen Ziele eng mit denen des Vorgesetzten verknüpft sein müssen. Und verzichten Sie darauf, dass sich die Ziele nur auf die Bereiche beschränken dürfen, in denen der direkte Vorgesetzte oder die Unternehmensführung ihre Ziele formuliert hat. Zwar stellen die Ziele des unmittelbaren Vorgesetzten eine wichtige Informationsquelle dar, allerdings sollte eine Person in der Regel auch ihre eigenen Ziele innerhalb dieses Rahmens setzen können und niemals die Zielsetzung eines Mitarbeiters einschränken.

3. Verwendung von prozentualer Gewichtung

Sicherlich sind einige Ziele wichtiger als andere, aber es ist kontraproduktiv, Ziele prozentual zu gewichten, um ihre relative Bedeutung im Verhältnis zueinander darzustellen.

Es ist unmöglich, die relative Bedeutung von Zielen auf einer Granularitätsebene von beispielsweise fünf Prozent genau zu bestimmen. So stellt sich beispielsweise die Frage, ob ein bestimmtes Ziel 20 Prozent des Gesamtgewichts für alle Ziele beträgt - oder ob es vielleicht nicht doch eher 25 Prozent sind. Von welchem anderen Ziel sollten dann die zusätzlichen fünf Prozent weggenommen werden? Dieses Vorgehen ist nicht produktiv.

Im Gegenteil: Die Verwendung von Prozentzahlen, um die Bedeutung von Zielen zu bemessen, schafft bei der Leistungsbeurteilung von Mitarbeitenden ein noch größeres Problem. Denn wenn jedem Ziel eine prozentuale Gewichtung zugewiesen wird, ist es möglich, dass der Vorgesetzte die Leistungsbeurteilung so durchführt, als würde er oder sie eine Rechenaufgabe lösen. Mit einer prozentualen Gewichtung für jedes Ziel und einer fünfstufigen Bewertungsskala ist der Vorgesetzte versucht (oder sogar angewiesen), die prozentuale Gewichtung des Ziels mit der numerischen Punktzahl, die er diesem Ziel zugewiesen hat, zu multiplizieren und so die Bewertungszahl zu bestimmen.

Gehen Sie nach diesem Prinzip bei allen Zielen vor, berechnen Sie einen Mittelwert und die endgültige Leistungsbeurteilung wird auf ein oder zwei Dezimalstellen genau bestimmt. Dieser Ansatz mag mathematisch präzise sein, ist aber Unsinn. Die Leistungsbeurteilung ist keine Frage der mathematischen Berechnung. Es ist eine Frage des guten Urteils des Vorgesetzten.

Tipp: Weisen Sie Zielen keine prozentuale Gewichtung zu. Geben Sie stattdessen "hoch", "mittel" und "niedrig" an oder listen Sie die Ziele in der ungefähren Reihenfolge ihrer Wichtigkeit auf, um den relativen Grad der Bedeutung eines jeden Ziels im Vergleich zu den anderen deutlich zu machen.

Fazit

Es ist leicht zu glauben, dass es eine Methode gibt, die das Setzen von Zielen einfach oder unkompliziert macht. Aber es gibt keine. Die Untersuchungen von Latham und Locke zeigen, dass es sich auszahlt, Zeit und Gedanken in die Zielsetzung zu investieren. Vermeiden Sie es, dem SMART-Test blind zu vertrauen. Seien Sie vorsichtig bei der Kaskadierung von Zielen und verzichten Sie auf prozentuale Gewichtungen. So werden Sie bessere Ziele setzen.

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