Antonia Götsch

Newsletter Lead Forward Hat eine Pilotin Ihnen je Tomatensaft serviert?

Führungskräfte sollen dienen statt anleiten, coachen statt kontrollieren. Das kostet Zeit. Wer da noch operative Fachaufgaben übernimmt, muss scheitern.

"Was sind die drei wichtigsten Aufgaben in deinem Job?" Diese Frage bekam ich neulich in einem Workshop gestellt. Ich überlegte kurz und schrieb dann auf: Erstens, Sparringspartnerin für mein Team sein. Zweitens, die Strategie vorantreiben. Drittens, Botschafterin unserer Marke sein.

Zwei weitere Aufgaben, die früher viel Platz in meinem Tag einnahmen, ließ ich bewusst weg: Texte gegenlesen sowie das Recherchieren und Schreiben von eigenen Reportagen und Artikeln (also alles, was länger als ein Newsletter ist).

Dabei schreibe ich sehr gern lange Texte. Ich habe früher sogar Preise gewonnen. Und anfangs fiel es mir schwer, spannende Ideen für Reportagen und Portraits abzugeben. Mir wurde jedoch schnell klar, dass es nicht aufgeht, eine neue Rolle anzunehmen und die vorhergehende einfach zu behalten.

Wir können nicht loslassen

Ich weiß, gerade im mittleren Management gibt es die Führungsrolle oft on top zum alten Job - Neinsagen ist eine der ersten Kompetenzen, die man in dieser Position lernen muss, um nicht in Aufgaben zu ertrinken. Das ist die eine Seite. Andererseits fällt es vielen Führungskräften schwer, loszulassen. Sie halten an alten Aufgaben und Leidenschaften fest, stecken knietief in operativen Aufgaben: warten Maschinen, arbeiten im Labor oder gestalten selbst die Weihnachtskarte, weil sie es ihren Mitarbeitenden nicht zutrauen (alles echte Beispiele).

Auch wenn Sie Ihre alten Aufgaben lieben: Zwei Rollen gleichzeitig auszufüllen, ist noch nie wirklich aufgegangen. "Manager können nicht alles machen ", postulieren Diane Gherson und Lynda Gratton in ihrem neuen Artikel.

Coachen statt kontrollieren

Gherson und Gratton beschreiben, wie enorm sich die Führungsrolle verändert hat. Neue Aufgaben sind hinzu gekommen. Der Fokus hat sich verschoben von Prozessen auf die Menschen.

Führungskräfte sollen dienen statt anleiten, coachen statt kontrollieren. Das kostet Zeit. Wenn ich einem Mitarbeiter befehle, eine bestimmte Lösung umzusetzen, dauert das eine Minute. Wenn ich mit ihm gemeinsam eine Lösung erarbeite, spart das auf lange Sicht Zeit - aber kostet mich zunächst wahrscheinlich eher 60 Minuten. Hinter dem Anspruch, Sparringspartnerin zu sein, verstecken sich Dutzende Aufgaben: Feedback geben, Konflikte moderieren, zuhören, mit Teammitgliedern ihre Karriere entwickeln.

Kurzum: Wenn ich da noch als Reporterin unterwegs wäre oder den Anspruch hätte, jeden Text persönlich zu bearbeiten, würde ich 80 Stunden die Woche arbeiten oder Wichtigeres weglassen.

Drei Tipps, um Aufgaben loszulassen

Wenn ich mich dabei erwische, Aufgaben festzuhalten, stelle ich mir manchmal vor, wie ein Automanager zum Schweißgerät greift oder eine Pilotin Tomatensaft verteilt. Das mag freundlich sein, könnte aber im Zweifel die Maschine zum Absturz bringen. Zudem versuche ich, folgende Regeln zu befolgen:

  • Wenn jemand aus dem Team einen Job übernehmen kann, delegiere ich diesen.

  • Ich erlaube mir einige wenige kreative Projekte, wenn sie mich motivieren (und so insgesamt besser machen) und auf das Ziel einzahlen, als Markenbotschafterin aufzutreten. Ich setze mir dafür aber ein Zeitlimit (zum Beispiel zwei Stunden die Woche für den Podcast Team A).

  • Da ich leicht zu begeistern bin, verschaffe ich mir bei einer Anfrage mindestens 24 Stunden Bedenkzeit, statt impulsiv zuzusagen.

Was sind Ihre drei wichtigsten Aufgaben? Wo wollen Sie noch mehr loslassen?

Ich bin gespannt auf Ihre Erfahrungen und Ihr Feedback – natürlich auch zu dem Artikel, den ich Ihnen unbedingt empfehle. 70 Prozent aller Führungskräfte sind erschöpft und fühlen sich erschlagen von der Fülle der Aufgaben. Das finde ich besorgniserregend. Umso wichtiger ist es, sich selbst Klarheit zu verschaffen.