Karriere-Expertin "Babyboomer erwarten Ehrerbietung von ihren jüngeren Kollegen"

Woher rühren die Missverständnisse der unterschiedlichen Altersgruppen in den Unternehmen eigentlich? Und wie lassen sie sich aus der Welt schaffen? Ein Interview mit Expertin Rachele Focardi.
Das Interview führte Christiane Sommer
Rachele Focardi beschäftigt sich seit beinahe 20 Jahren mit den Wünschen und Bedürfnissen von Mitarbeitern aller Altersgruppen.

Rachele Focardi beschäftigt sich seit beinahe 20 Jahren mit den Wünschen und Bedürfnissen von Mitarbeitern aller Altersgruppen.

Die Lebensarbeitszeit hat sich verlängert: Viele Menschen sind inzwischen deutlich älter, wenn sie in den Ruhestand gehen. In den Unternehmen arbeiten deshalb so viele unterschiedliche Generationen wie nie zuvor. Wie sind Organisationen und ihre Führungskräfte darauf vorbereitet?

Rachele Focardi: So langsam erkennen die Unternehmen, dass sie sich mit dem Miteinander von jungen, jüngeren und älteren Mitarbeitern auseinandersetzen müssen. Das ist jedoch eine relativ neue Entwicklung: Bis vor ein paar Jahren trauten sich viele in den HR-Abteilungen gar nicht, über Altersunterschiede zu sprechen oder ihre Mitarbeiter als jung oder alt zu bezeichnen. Das war ein absolutes Tabu. Manchmal hatte ich den Eindruck, sie wollten das Thema damit für sich ausklammern.

ist Autorin des Buchs »Reframing Generational Stereotypes«, das 2021 bei McGraw Hill erschienen ist. Sie beschäftigt sich seit fast 20 Jahren mit dem Thema und berät Unternehmen dabei, wie sie Konflikte zwischen unterschiedlichen Altersgruppen in der Belegschaft beilegen können. Focardi wurde in Italien geboren und lebt aktuell in Singapur.

Woher kommt das?

Die Arbeitswelt hat sich in den vergangenen 20 Jahren enorm verändert. Als ich nach meinem Studium in den USA in meiner Heimat Italien den ersten Job bekam, wurde von Berufseinsteigern erwartet, dass sie sich zurückhielten und ehrfürchtig warteten, bis sie angesprochen wurden, bevor sie etwas sagten. Das war ungeheuer frustrierend – denn ich wollte mich engagieren, zum Erfolg beitragen. Aber meine Vorgesetzten waren der Meinung, ich sollte lieber noch ein paar Jahre Kaffee kochen und Fotokopien machen, bevor ich Vorschläge einbringen dürfte. So ging es vielen wie mir, die zur Generation X gehören, also jenen, die zwischen 1965 und 1980 geboren wurden. Ich habe gekündigt und schließlich für ein US-Beratungsunternehmen gearbeitet, das auf Employer Branding spezialisiert war. 2006 initiierten wir eine globale Untersuchung, für die wir auf die Daten von Zigtausenden Studierenden zurückgreifen konnten. Wir wollten herausfinden, was sie sich von ihrem künftigen Arbeitgeber wünschten. Die Ergebnisse haben mich umgehauen.

Das müssen Sie erklären.

Bislang hatten wir uns ausschließlich mit den Erwartungen und Bedürfnissen der Babyboomer (Anm. d. Red.: der zwischen 1946 und 1964 Geborenen) und der Generation X auseinandergesetzt. Viele aus der Generation X waren damals noch damit beschäftigt, ihren Masterabschluss zu machen oder ihre Doktorarbeiten zu schreiben. Die nachfolgende Generation der Millennials (Anm.: der zwischen 1981 und 1995 Geborenen) machte sich ebenfalls bereit, ins Berufsleben zu starten. Etliche von ihnen hatten gerade ihr Aufbaustudium abgeschlossen oder standen kurz davor. In unsere Untersuchung sind die Daten beider Gruppen eingeflossen. Wie sich zeigte, unterschieden sich die Erwartungen und Bedürfnisse an die künftigen Arbeitgeber fundamental. So sehr, dass ich zunächst an einen Auswertungsfehler glaubte. Nach mehreren Gegenchecks wurde jedoch klar: Die Ergebnisse stimmten.

Inwiefern unterschieden sich die Wünsche?

Etwas verkürzt gesagt wollte die Generation X Prestige, Karrierechancen, Geld und irgendwann am liebsten CEO werden. Den Millennials war das weitgehend gleichgültig. Ihnen ging es um spannende Aufgaben, Spaß an der Arbeit, eine gute Work-Life-Balance und um eine Arbeitsumgebung, in der sie sich wertgeschätzt fühlen. Zudem wollten sie sich im Jobumfeld auch persönlich weiterentwickeln.

Die Generation X wollte zu Unternehmensberatungen wie Boston Consulting und McKinsey, zu Investmentbanken wie Goldman Sachs und JPMorgan. Oder wollten für renommierte Wirtschaftsprüfungsgesellschaften und Konzerne arbeiten. Die Millennials zog es zu NGOs, in die Entwicklungshilfe oder zu Bildungsinitiativen. McKinsey sprach damals vom »War for Talents«, weil sich der Nachwuchs kaum noch für Beratungen und Konzerne interessierte. Den meisten Fachleuten dämmerte: Ein großer Name reicht künftig nicht mehr, um genügend junge Leute zu rekrutieren. Unternehmen wie das aufstrebende Google hatten da weitaus bessere Chancen. Sie boten nämlich genau das, was Millennials wollten: Mentoring, die Chance zu lernen, Wertschätzung. Die Finanzkrise 2008 verstärkte diesen Trend noch. Viele altgediente Mitarbeiter, die ihr Privatleben zugunsten ihrer Karriere hintangestellt hatten, verloren ihre Jobs. Diese Entwicklung bestärkte die Haltung der Millennials zusätzlich.

Das St. Gallen Symposium

Das St. Gallen Symposium ist eine jährlich im Mai stattfindende Veranstaltung, die von den Studenten der Universität St. Gallen organisiert wird. Es greift ökonomische, soziale sowie politische Entwicklungen auf, die vor Ort mit Fachleuten aus aller Welt diskutiert werden. Ziel des Symposiums ist, den generationenübergreifenden Austausch zu aktuellen Chancen und Herausforderungen zu intensivieren und Lösungsansätze zu entwickeln. 2022 findet es zum 51. Mal statt. Thema sind die Vorteile der Zusammenarbeit und wie sie sich in Unternehmen, für die Politik Regierungen und über Generationen hinweg realisieren lassen.
HBm und manager magazin sind Medienpartner der Veranstaltung und begleiten die Diskussionen des Symposiums mit eigenen Beiträgen zum Thema Generationengerechtigkeit.

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Die allermeisten Unternehmen haben sich an die Bedürfnisse der Millennials angepasst. Die Hierarchien sind flacher geworden; Führungskräfte verstehen sich als Coach ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Davon profitieren auch Babyboomer und Generation X.

Die Millennials haben tatsächlich eine Art Revolution am Arbeitsplatz angestoßen. Und ja: Die Unternehmen haben sich ziemlich schnell den neuen Anforderungen angepasst. Führung ist heute sehr viel näher an den Menschen. Freiräume und Flexibilität sind enorm gewachsen. Auch in Sachen Diversity sind viele Organisationen einen großen Schritt vorangekommen. Worin sie allerdings weniger gut sind, ist, für gegenseitiges Verständnis in den eigenen Reihen zu sorgen. Sie haben versäumt, den Babyboomern und der Generation X zu erklären, warum sie so viel Rücksicht auf die Bedürfnisse der Millennials nehmen. Etwa, warum sie als Chefs und Chefinnen ein neues Führungsverständnis brauchen. Warum sie mehr Empathie zeigen oder mehr Feedback geben sollten. Umgekehrt haben sie den Millennials nicht erklärt, was im Arbeitsalltag auf sie zukommt. Sie haben ihnen nicht vermittelt, dass ihre älteren Kollegen und Kolleginnen andere Erwartungen an ihr Arbeitsumfeld, das Miteinander und die Karriere haben als sie selbst. Dass sie viel mehr Wert auf den beruflichen Aufstieg legen und eher bereit sind, ihrem Job erste Priorität einzuräumen.

Die Schwierigkeiten beruhen demnach auf unterschiedlichen Erwartungen. Ist das wirklich so gravierend?

In den 18 Jahren, in denen ich nun schon mit Unternehmen arbeite, habe ich immer wieder gesehen, dass dieses Nichtwissen zu Frustration und Auseinandersetzungen führt. Meine und andere Untersuchungen zeigen, dass ein großer Anteil von Kündigungen auf Vorurteile und die daraus resultierenden Generationskonflikte zurückgeht. In vielen Unternehmen teilt sich die Belegschaft in zwei Gruppen auf: Zu der einen zählen die Babyboomer und die Generation X, zur anderen die Millennials und die noch jüngeren Kollegen der Generation Z, die zwischen 1996 und 2010 geboren wurden.

Das klingt, als ob noch viel Aufklärungsarbeit zu leisten wäre.

Beide Gruppen sind gleichermaßen an den Konflikten beteiligt. Aber Schuldzuweisungen bringen nicht weiter. Führungskräfte müssen helfen, die existierenden Missverständnisse abzubauen, und zwischen den Generationen vermitteln. Denn es ist ja nicht so, dass sich die unterschiedlichen Altersgruppen grundsätzlich nicht verstehen würden. Sie wissen schlicht nicht genügend übereinander.

Sie haben ein Buch zum Thema geschrieben. Welches Erkenntnis hat Sie bei der Recherche am meisten verblüfft?

Die Tatsache, wie wenig die Generationen, die in den Unternehmen zusammenarbeiten, übereinander wissen. 97 Prozent der von mir auf der ganzen Welt Befragten geben an, dass sie wenig oder gar nichts über die Wünsche und Bedürfnisse von Kollegen wissen, die älter oder jünger sind als sie selbst. Überrascht hat mich allerdings auch, dass ausgerechnet die Corona-Pandemie geholfen hat, herrschende Vorurteile abzubauen. Ältere haben bewiesen, dass sie in der Lage sind, sich mit neuen Technologien auseinanderzusetzen und sie erfolgreich zu nutzen. Zudem haben die Babyboomer die Vorteile von mehr Flexibilität zu schätzen gelernt, die die Millennials immer eingefordert haben. Sie haben gemerkt, wie viel wertvolle Zeit sie sparen, wenn sie sich nicht auf den Weg ins Büro machen müssen. Stattdessen gehen sie nun vor oder nach der Arbeit ganz entspannt ins Fitnessstudio oder kümmern sich um ihre Familie, Freunde oder Hobbys. Und sie haben gesehen, dass die Arbeit trotzdem läuft. Das war vor allem für ältere Führungskräfte eine echte Offenbarung.

Was vielleicht noch wichtiger ist: Wir Menschen werden durch einschneidende Erlebnisse geprägt. Wenn sie passieren, sind die einen normalerweise noch zu jung, um sich daran zu erinnern, während die anderen die volle Wucht der Auswirkungen erleben. Die Corona-Krise haben die Babyboomer, die Generation X, die Millennials, aber auch die Generation Z gemeinsam durchgemacht. Alle standen vor ähnlichen Herausforderungen. Vielfach haben sie sich über die Altersgruppen hinweg unterstützt, um sie zu meistern. Zudem haben sie die selben Ängste geteilt. Das schafft ein tieferes Verständnis füreinander.

Trotzdem: Viele Ältere beklagen sich, dass ihnen gerade Millennials zu wenig Respekt entgegenbringen.

Andersherum ist es genauso: Die Millennials fühlen sich von den Babyboomern ebenfalls nicht genügend wertgeschätzt.

Vielleicht liegt das daran, dass Respekt jeweils anders definiert wird.

Ja. Die Babyboomer erwarten Ehrerbietung und dass ihrem Erfahrungswissen besonders viel Gewicht zukommt. Der Grund dafür liegt in ihrer Kindheit. Die zwischen 1946 und 1964 Geborenen sind mit Eltern aufgewachsen, die klare Ansagen machten. Der Vater war meistens das unangefochtene Oberhaupt der Familie und sagte, wo es lang ging. Wenn Kinder nicht gehorchten, wurden sie dafür abgestraft, zum Teil auch geschlagen. Dann hieß es: »Das mache ich, damit du lernst, Ehrerbietung zu zeigen. Das wird dir für deinen späteren Lebensweg gut tun.« Als die Babyboomer ihre Karrieren starteten, brachten sie ihren Chefs eine ähnliche ängstliche Ehrerbietung entgegen wie ihren Eltern. Und das erwarten sie unbewusst auch von ihren jüngeren Kollegen. Hinzu kommt: Als sie ins Arbeitsleben eintraten, waren Unternehmen straff in Hierarchien organisiert – und dem Chef widersprach man nicht und ertrug ihn mit zusammengebissenen Zähnen.

Millennials sind von ihren Eltern viel partnerschaftlicher erzogen worden. Deshalb haben sie im Büro auch kein Problem damit, älteren Kollegen zu sagen, wenn ihnen etwas nicht passt. Für Babyboomer ist das schwer zu ertragen.

Verstehen sich Generation X und die Millennials besser?

Die Übergänge von Generation zu Generation sind natürlich fließend. Deshalb bringen Generation X und Millennials etwas mehr Verständnis füreinander auf. Dennoch haben sie in der Summe grundlegend andere Erwartungen und Einstellungen. Die aufstiegsorientierte Generation X musste oft zehn oder mehr Jahre warten, bis sie eine echte Beförderung erhielt oder einen Bereichsleiter oder Vorstand zu Gesicht bekam. Deshalb können sie das Selbstverständnis der Millennials kaum nachvollziehen und empfinden es oft als anmaßend. Zudem sind parallel zum Einstieg der Millennials ins Arbeitsleben auch die Hierarchien geschliffen worden. Das war für viele der Generation X eine große Irritation und hat vollkommen neue Anforderungen an sie gestellt. Es geht jetzt nicht mehr nur darum, die Anweisungen des Chefs möglichst gut umzusetzen. Mindestens ebenso wichtig ist, dass die Zusammenarbeit in den flach organisierten Teams klappt. Jetzt sind Kooperationsbereitschaft und ständiger Austausch gefragt – und das führt dazu, dass Konflikte, die bislang unter der Decke gehalten wurden, deutlicher zutage treten. Auch, weil die Arbeit im Team oft auf einer persönlicheren Ebene abläuft als in einer klaren Top-down-Hierarchie.

Die Generation Z, die jetzt an den Start geht, wird das Gefüge mit ihrem Wunsch nach Purpose noch einmal kräftig durchrütteln.

Auch sie hat bereits eine Revolution losgetreten. Die Männer und Frauen der Generation Z legt erheblich mehr Wert auf eine sinnstiftende Arbeit; sie wollen Veränderung antreiben. Das ist großartig. Aber die Unternehmen müssen dafür sorgen, dass sie sich nicht ausgebremst fühlen. Das ist nicht zuletzt in ihrem eigenen Interesse, denn die Generation Z eröffnet Unternehmen neue Chancen für Innovationen und Erfolg. Zudem schweißt ein gemeinsam angestrebtes, sinnhaftes Ziel die Belegschaften über die Generationen hinweg zusammen. Wobei auch klar ist, dass es manchen Unternehmen leichter fällt als anderen, einen solchen Purpose zu vermitteln. Ich habe neulich einen Vortrag vor der Association of Chartered Certified Accountants gehalten. Eines der wichtigen Themen dabei war, dass 49 Prozent der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Branche den Absprung erwägen, weil ihnen ein Sinn in ihrem Job fehlt. Da haben es Unternehmen, die Krankheiten heilen wollen, sicherlich erheblich leichter. Aber auch hier ist es entscheidend, für gegenseitiges Verständnis der unterschiedlichen Altersgruppen in der Organisation zu werben.

Können Unternehmen noch mehr tun als zwischen den Generationen zu vermitteln?

Sie müssen ihre Mitarbeitenden ermutigen, voneinander zu lernen. Denn auch die Älteren wollen sich weiterentwickeln; die Jungen möchten es ohnehin. Das geht besonders gut in generationenübergreifenden Projekten. Führungskräfte sollten zudem für einen regelmäßigen Austausch sorgen. Wichtig ist, dass sich niemand eine Blöße geben muss, wenn er fragt: »Erklär mir mal, wie ich ein Social-Media-Profil einrichte?« Oder: »Ich habe morgen einen Kundentermin oder eine wichtige Präsentation, was muss ich dabei beachten?«

Als sehr hilfreich haben sich Shadow Boards erwiesen. Dabei berät eine Gruppe junger Mitarbeiter die Entscheidungsträger im Unternehmen und bringt ihnen etwa die Sicht neuer Kundengruppen näher. Bei Gucci hat das fabelhaft geklappt. Die Crux ist ja, dass sich die Leute im Topmanagement oder auf den Ebenen darunter oft nicht mit den neuen Kommunikations-Plattformen oder Trends auskennen. Zudem verstehen sie oft das Mindset jüngerer Zielgruppen nicht.

Kann diese Art von Boards auch das Miteinander im Unternehmen verbessern?

Ja, denn Shadow Boards wirken sehr stark nach innen: Sie geben talentierten Nachwuchskräften die Chance zu zeigen, was sie können. So bekommen sie Sichtbarkeit und erfahren Wertschätzung. Beides bindet sie ans Unternehmen. Zudem bekommen sie die Möglichkeit, schon früh in ihrer Karriere an strategischen Entscheidungen mitzuwirken und sich Wissen anzueignen. Auch davon profitieren sowohl das Unternehmen als auch die entsprechenden Mitarbeiter.

Und natürlich hat es Signalwirkung: Die Jungen sehen, dass sie etwas bewegen können. Die Älteren sehen, dass das Wissen der Jungen auch ihnen nützt – und dass letztlich alle Generationen am gleichen Strang ziehen.