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Teamführung Vertrauensfrage

Kompetenz, Engagement, guter Wille – all das läuft ins Leere, wenn Mitarbeiter ihrer Führungskraft nicht vertrauen. Die gute Nachricht: Vertrauen lässt sich gezielt aufbauen, wenn Chefinnen und Chefs ihren größten Schwachpunkt erkennen.
aus Harvard Business manager 6/2020
Foto: Holly Andres

An einem Frühlingsnachmittag 2017 betrat Travis Kalanick, damals CEO von Uber, einen Konferenzraum in der Bay Area. Er war mit Frances Frei verabredet – einer der Autorinnen dieses Artikels. Meghan Joyce, Ubers General Manager für USA und Kanada, hatte das Treffen in der Unternehmenszentrale in Kalifornien eingefädelt. Sie hoffte inständig, dass wir dem Unternehmen dabei helfen könnten, sein schlechtes Image loszuwerden. Ubers Ansehen war durch eine Reihe selbst verschuldeter Vorfälle am absoluten Tiefpunkt angekommen. Tatsächlich hatten wir bereits einigen Unternehmen bei der Lösung von verfahrenen Führungs- und Vertrauensproblemen geholfen. Die meisten von ihnen waren wie Uber von ihrem Gründer geleitet worden.

Was Uber anbelangte, waren wir allerdings skeptisch. Was wir bis dahin über das Unternehmen recherchiert hatten, machte nur wenig Hoffnung auf eine mögliche Wiedergutmachung. Uber war als enorm disruptives und erfolgreiches Start-up bekannt. Es stand jedoch auch in dem Ruf, keinerlei Rücksicht auf die Interessen anderer zu nehmen. Das Geschäftsgebaren, das das Unternehmen Anfang 2017 in New York an den Tag legte, erschien Beobachtern deshalb nur als ein weiterer Beleg für Ubers brutale Geschäftspolitik. Damals streikten die Taxifahrer in der Metropole, um gegen das von US-Präsident Donald Trump verhängte Einreiseverbot für Bürger aus muslimischen Staaten zu protestieren. Ausgerechnet diese heikle Situation nutzte Uber nach Meinung seiner Kritiker gnadenlos aus, um Profit daraus zu schlagen. Die darauf folgende Welle der Empörung in der Bevölkerung war groß und gipfelte schließlich in der #deleteUber-Kampagne.

Einen Monat vor unserer Verabredung mit Kalanick hatte die Ingenieurin Susan Fowler in einem mutigen Blogbeitrag berichtet, dass sie gleich mehrfach Belästigungen und Diskriminierungen im Unternehmen erlebt hatte. Ihre Beschreibungen ließen das Entsetzen der Öffentlichkeit zusätzlich wachsen. Schließlich ging ein Video viral, das Gründer Kalanick im Gespräch mit einem Uber-Fahrer zeigte. Als der Mann dem Uber-CEO erklärte, wie schwer es sei, seinen Lebensunterhalt als Fahrer für das Unternehmen zu verdienen, wies Kalanick jedwede Verantwortung zurück und tat die Beschwerde als unbegründet ab. Derlei Anschuldigungen häuften sich und schienen kein Ende zu finden. Jede einzelne von ihnen zementierte Ubers Ruf als rücksichtsloses und kaltherziges Unternehmen, dem Erfolg über alles ging.

Kompakt

Die Situation

Beim klassischen Rollenbild steht die Führungskraft im Mittelpunkt. Es geht um ihre Kompetenzen, ihren Mut, ihren Instinkt und ihr Charisma. Dabei gerät aus dem Blick, dass es bei guter Führung vor allem um die Mitarbeiter geht. Herausragende Führungskräfte schaffen eine Umgebung, in der andere Menschen ihr Potenzial und ihre Stärken entfalten können. Dazu ist Vertrauen elementar.

Das Problem

Eine Führungskraft schafft Vertrauen, indem sie sich auf drei Faktoren konzentriert: Authentizität, Logik und Empathie. Die Menschen vertrauen ihrem Vorgesetzten, wenn sie das Gefühl haben, mit dem wahren Ich ihres Chefs zu kommunizieren, an sein Urteilsvermögen und seine Kompetenz glauben und wenn sie sich von ihm wertgeschätzt fühlen.

Die Lösung

Die Ursache für fehlendes Vertrauen liegt meist darin, dass einer der drei Faktoren aus dem Gleichgewicht geraten ist. Um Vertrauen zurückzugewinnen, müssen Manager und Managerinnen herausfinden, ob ihr Schwachpunkt im Bereich der Empathie, der Logik oder der Authentizität liegt - und diesen Punkt stärken.

Trotz unserer Skepsis machte sich Frances auf den Weg nach Kalifornien, um persönlich mit Kalanick zu sprechen. In der Uber-Zentrale angekommen, rechnete sie damit, auf einen eitlen und selbstgefälligen CEO zu treffen. Der Mann, der den Raum betrat, entsprach dieser Erwartung allerdings kein bisschen. Kalanick wirkte demütig und in sich gekehrt. Er gestand während des Gesprächs ein, dass unter seiner Führung die Werte, die Uber zum Erfolg verholfen hatten, missbraucht und ins Gegenteil verkehrt worden waren. Darüber hinaus zeigte er großen Respekt und Anerkennung für die Leistungen seine Mitarbeiter. Und ihm war bewusst, dass er einige von ihnen mit Führungsaufgaben betraut hatte, ohne ihnen das notwendige Training oder die erforderliche Unterstützung dafür zur Verfügung zu stellen. Keine Frage: Er hatte eine ganze Reihe schwerwiegender Fehler begangen. Jetzt hatte er jedoch den starken Wunsch, die Dinge als Mann an der Spitze richtig zu machen.

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Gleich nachdem Frances wieder zurück in Cambridge an der Ostküste war, trafen wir uns. Sie war nicht sicher, ob wir den Auftrag annehmen sollten. Vieles sprach dagegen. Die Arbeit würde anstrengend und aufreibend werden, das Ergebnis war ungewiss. Aber: Die Mitarbeiter waren schwer frustriert, und die Marke Uber nahm immer größeren Schaden. Wenn es uns gelingen würde, bei Uber ein respektvolles Miteinander zu bewirken, erhielten wir damit eine Blaupause für viele andere Unternehmen. Also sagten wir zu. Wir hatten auch schon das Thema identifiziert, von dem unser und Ubers Erfolg abhängen würde: Vertrauen.

Nachhaltige Führung

Vertrauen gilt als etwas Kostbares, gleichzeitig ist es die Basis fast allen Handels in einer zivilisierten Gesellschaft. Vertrauen ist die Grundlage, auf der wir unser hart verdientes Geld gegen Produkte und Dienstleistungen tauschen. Es ist die Basis dafür, dass wir uns in einer Ehe an einen anderen Menschen binden. Es sorgt dafür, dass wir bei Wahlen anderen unsere Stimme geben, damit sie unsere Interessen vertreten. Bei all dem dienen uns Gesetze und Verträge als Sicherheitsnetz.

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