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Organisation Die mächtigste Stelle im Unternehmen

Arbeiten Unternehmen mit Chief Operating Officer besser als ohne? Ja, und zwar deutlich besser, wie die erste wissenschaftlich fundierte Studie für den deutschsprachigen Raum zeigt. Auf den offiziellen Titel kommt es dabei nicht an.
aus Harvard Business manager 10/2012

Illustration: Patrick Mariathasan für Harvard Business Manager

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Der COO ist wie der Chef des Maschinenraums: Er ist der Maschinist, und er sorgt dafür, dass die Maschine rund läuft." Was Eric Rositzki über seine eigene Position beim Mobilfunkanbieter Vodafone sagt - die des "Director Terminals, Operations and Logistics" -, ist exemplarisch für die Entwicklung und Bedeutung einer Managementrolle, die sich hierzulande gerade erst durchzusetzen beginnt: die des Chief Operating Officers, kurz COO.

Während sich die Stelle in den angelsächsischen Ländern schon lange fest in der Führungsebene etabliert hat, ist der COO im deutschsprachigen Raum oft unter ganz unterschiedlichen Jobtiteln und -profilen anzutreffen, etwa als Leiter des operativen Geschäfts, Geschäftsführer, Betriebs-, Bereichs- oder Werkleiter.

Autoren

Andre M. Schmutte
ist Professor für marktorientierte Unternehmensführung und Prozessmanagement an der privaten Fachhochschule für angewandtes Management in Erding bei München.

Christian Haas
leitet das Business-Development-Team für Geschäftsoptimierung bei der h&z Unternehmensberatung in München.

Christof Sonderhauser
ist Berater bei der h&z Unternehmensberatung und Mitglied im h&z Business-Development-Team Geschäftsoptimierung.

Florian Offergelt
ist Student der Fachhochschule für angewandtes Management und begleitete die COO-Studie im Rahmen seiner Master Thesis.

Als Hauptverantwortlicher für das operative Geschäft hat der Chief Operating Officer in den vergangenen 10 bis 15 Jahren aber auch in Kontinentaleuropa an Bedeutung gewonnen, vor allem im produzierenden Gewerbe. Bereits 65 Prozent der Unternehmen im deutschsprachigen Raum haben eine COO-Position oder eine vergleichbare Stelle geschaffen, wie unsere Studie zur Bedeutung des COOs für den Unternehmenserfolg zeigt. Darin haben sich die Münchener Unternehmensberatung h&z und die Fachhochschule für angewandtes Management in Erding dieser bislang noch wenig erforschten Managementposition gewidmet.

Im Fokus der Umfrage unter mehr als 90 Führungskräften in Deutschland, Österreich und der Schweiz stand zwischen Januar und Juli 2012 der faktische und gefühlte Mehrwert des Chief Operating Officers, also die Frage: Führt die Anwesenheit eines COOs im Unternehmen tatsächlich zu besserer Performance?

Neben dem subjektiven Empfinden der Unternehmensverantwortlichen, das wir per Online-Umfrage abriefen, erhoben wir zusätzlich in einer Kennzahlenanalyse operative Bilanzdaten von rund 70 Unternehmen und befragten neun Chief Executive Officers (CEOs) und COOs in Tiefeninterviews. Damit handelt es sich um die erste Studie im deutschsprachigen Raum, die das Thema wissenschaftlich fundiert und mit Fokus auf das produzierende Gewerbe ausleuchtet. Und sie zeigt: Unternehmen mit COO arbeiten tatsächlich effizienter und erfolgreicher.

Denn wenn Unternehmen ihre Wertschöpfung und Leistungsfähigkeit steigern wollen, spielt die operative Performance eine zentrale Rolle. Sie gilt nicht nur in Krisenzeiten als wichtige Voraussetzung für den Unternehmenserfolg. Während sich der CEO intensiv mit strategischen Entscheidungen auseinandersetzt, muss jemand anderes - nämlich der COO - die Abläufe und Prozesse im Unternehmen führen und kontinuierlich optimieren. Diese Aufgabenteilung macht Unternehmen stark und erfolgreich, in guten wie in schlechten Zeiten.

Die Zahlen sind eindeutig

Unser Vergleich der operativen Bilanzkennzahlen zeichnet ein klares Bild (siehe Kasten "Der Kennzahlen-Check") : Unternehmen mit COO weisen im Durchschnitt eine deutlich bessere Leistung auf als Unternehmen ohne vergleichbare Position. Sie arbeiten rentabler, sind liquider und haben ein effizienteres Warenmanagement. "Durch einen COO ist das Unternehmen produktionsgesteuert", erklärt Gerd Berchtold, bis Juni 2012 CEO des österreichischen Flugzeugherstellers Diamond Aircraft. "Das stärkt den Aspekt der Wirtschaftlichkeit als Gegenpol zum entwicklergesteuerten Unternehmen." Schließlich ist es die Hauptaufgabe eines COOs, Geschäftsprozesse zu optimieren und Kosten zu reduzieren. Dass ihm das meist sehr gut gelingt, zeigt unter anderem die Ebit-Marge. Sie ist bei Unternehmen mit COO mehr als doppelt so hoch wie bei Unternehmen ohne diese Position.

Rentabel zu arbeiten bedeutet auch, kontinuierlich nach Verbesserung zu streben. Die befragten Führungskräfte schätzen, dass die Suche nach Verbesserungspotenzial und die Umsetzung von Leuchtturmprojekten in Zukunft das Tätigkeitsfeld der COOs noch stärker dominieren werden. So nannten 55 Prozent der Befragten vor allem Business-Excellence-Aufgaben als zukünftiges Arbeitsfeld von COOs, 53 Prozent kontinuierliche Verbesserungsprozesse und 50 Prozent eine Optimierung der Geschäftsprozesse (Mehrfachnennungen möglich).

"Ständige Themen sind Partnermanagement, operative Logistik und Zentralisierung", beschreibt Eric Rositzki von Vodafone das Tätigkeitsfeld des COOs. "Die wichtigste Aufgabe ist es, Synergien zu schaffen und Prozesse zu verbinden." So geht es unter anderem um effektives Warenmanagement: Ziel sind kurze Lagerzeiten und die schnelle Umwandlung der eingekauften und weiterverarbeiteten Materialien in neues Kapital. Dass COOs diese Aufgaben gut beherrschen, belegen in unserer Studie operative Bilanzkennzahlen wie Lagerumschlagshäufigkeit und Geldumschlagsdauer, die bei Unternehmen mit Chief Operating Officer erheblich besser ausfallen als bei Firmen ohne diese Position.

Der Kennzahlen-Check: Was bringt ein COO?

Wie sehr ein COO den operativen Unternehmenserfolg steigert, zeigt eine Studie der Unternehmensberatung h&z und der Fachhochschule für angewandtes Management. Dafür verglichen Forscher operative Bilanzkennzahlen von 90 produzierenden Unternehmen mit und ohne COO. Hier die wichtigsten Ergebnisse:
Ebit-Marge Das Verhältnis von Ebit zu Umsatz liegt bei Unternehmen mit COO im Schnitt bei 8 Prozent, ohne COO bei 3 Prozent.

Return on Capital Employed Diese Rentabilitätskennzahl setzt den Gewinn vor Steuern in Beziehung zum eingesetzten (langfristigen) Kapital. Sie liegt bei Unternehmen mit COO bei 24 Prozent, bei Unternehmen ohne COO dagegen nur bei 22 Prozent.

Operating-Cashflow-Marge Diese Leistungskennzahl zeigt die Selbstfinanzierungsfähigkeit aus dem operativen Geschäft an. Unternehmen mit COO schneiden dabei leicht besser ab und erreichen 9 Prozent im Vergleich zu 8 Prozent bei Unternehmen ohne COO.

Lagerdauer (Days Inventory On Hand) Unternehmen mit COO betreiben ein deutlich besseres Lagermanagement und haben dadurch geringere Kosten. Sie benötigen im Schnitt 88 Tage, um ihr Lager einmal komplett umzuschlagen. Unternehmen ohne COO brauchen dafür 106 Tage.

Geldumschlagdauer (Net Operating Cycle) Dieser Indikator zeigt an, wie viele Tage es von der Bezahlung eines Materiallieferanten bis zur Geldeinnahme durch den Weiterverkauf der (verarbeiteten) Materialien dauert. Auch hier schneiden Unternehmen mit COO besser ab: Bei ihnen vergehen 82 Tage, während ohne COO 104 Tage angesetzt werden müssen.

Nettoumlaufvermögen (Working Capital) im Verhältnis zum Gesamtkapital Ein niedriges Nettoumlaufvermögen spricht für eine bessere Rentabilität des Unternehmens. Prinzipiell ist ein niedrigerer Prozentsatz anzustreben, da sich so die Gewinne mit geringerem Eigenkapitaleinsatz erzielen lassen. In der Tat zeigen Unternehmen mit COO ein effektiveres Working-Capital-Management - 19 Prozent im Vergleich zu 21 Prozent ohne COO.

Unterschätzt ...

Die Kennzahlenanalyse belegt damit, dass die Einführung einer COO-Position einen klaren Mehrwert bietet. Erstaunlicherweise schätzen COOs selbst ihren Nutzen für das Unternehmen geringer ein als die ihnen vorgesetzten CEOs. Die Aussage "Der COO steigert die Effizienz des Unternehmens" bejahten nur 80 Prozent der befragten COOs, jedoch 89 Prozent der CEOs (in einer Reihe von sieben Antwortmöglichkeiten, bei denen Mehrfachantworten erlaubt waren). Entsprechend stimmten der Aussage "Der COO sorgt für eine Verbesserung der Geschäftsprozesse im Unternehmen" 83 Prozent der CEOs zu, aber nur 75 Prozent der COOs.

Das Problem vieler Verantwortlicher für das Tagesgeschäft: Sie gelten als graue Eminenz im Hintergrund, die jeder schätzt, aber von der kaum einer - bis auf den CEO - weiß, was sie so wertvoll macht. Kein Wunder, schließlich ist das Aufgabenspektrum eines Chief Operating Officers enorm, und die Wege zur Steigerung der operativen Performance sind vielfältig.

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