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Meetings Vier Wege

Jede Führungskraft hat ihre eigenen Vorstellungen, wie ein Meeting abzulaufen hat. Berater und Manager erklären, mit welchen Methoden sie für gelungene Besprechungen sorgen.
Die Interviews führte Ingmar Höhmann
aus Harvard Business manager 10/2017
Foto:

Richard Drury / Digital Vision / Getty Images

"Bremser rausschicken"

Anja Förster, Managementberaterin und Buchautorin

Kaum etwas ist so charakteristisch für den deutschen Arbeitsalltag wie der Hang zu Herdentrieb und Zusammenrottung. In den Arbeitskreisen hiesiger Unternehmen finden sich meist nicht nur die unmittelbar Betroffenen oder bei einem Thema Beschlagenen, sondern alle, die irgendein Interesse an der Materie haben könnten, gern auch mitreden würden oder einfach nur ein paar bekannte Gesichter wiedersehen möchten. Manche Unternehmen besitzen sogar noch den seltsamen Humor, das als demokratische Unternehmenskultur zu verstehen. Frei nach dem Motto: Mitbestimmung ist, wenn jeder eingeladen wird, der nicht gerade krank oder im Urlaub ist.

Wenn zu viele oder die falschen Leute in Meetings sitzen, ist das aus drei Gründen problematisch. Zunächst einmal ist es unökonomisch. Das Unternehmen verschwendet Ressourcen. Warum bindet es Arbeitskräfte und deren Zeit in Sitzungen, bei denen diese zwar friedlich vor sich hin stoffwechseln, ihre Anwesenheit aber in keiner Weise zu einem besseren Ergebnis beiträgt? Ein Teelöffel voll gesundem Menschenverstand reicht schon aus, um zu erkennen, dass das kompletter Irrsinn ist. Unternehmen sind dazu da, Kundenbedürfnisse zu befriedigen, und nicht dazu, sich in Konferenzräumen mit sich selbst zu beschäftigen.

Zweitens: Das Zusammenrottungsprinzip führt zu einer geringeren Meetingqualität. Effektives Zusammenarbeiten funktioniert dann, wenn jeder Teilnehmer eine qualifizierte Sicht einbringt. Die Personen jedoch, die in einer Besprechung nichts zu suchen haben, bewirken das Gegenteil – sie bremsen die anderen aus. Sie mischen sich in Dinge ein, mit denen sie nicht vertraut sind, und machen Vorschläge zu Themen, von denen sie keine Ahnung haben. In solchen Fällen frage ich mich immer: Haben diese Beisitzer eigentlich sonst nichts zu tun, als hier den lauwarmen Kaffee wegzuschlürfen? Oft höre ich dann als Antwort: "Ja, aber die Kollegen müssen doch auch eingebunden werden." Das ist grundsätzlich ein nobles Ansinnen, doch lässt es sich sicher auch über andere Kommunikationswege erreichen. Hier wird die gut gemeinte Informationspflicht mit einem echten Wertbeitrag verwechselt.

Drittens senden aufgeblähte Meetings ein fatales Signal an die Organisation. Die Nachricht lautet: Es ist egal, ob du in diesem Unternehmen oder Team etwas Produktives beisteuern kannst – Hauptsache, wir haben wieder einmal zusammengesessen. Sie können sicher sein: Über kurz oder lang wird dieses Verständnis die Unternehmenskultur prägen. Unproduktive Meetings wirken wie schleichendes Gift. Warum trage ich meine Arbeitskraft jeden Tag ins Unternehmen? Teilnehmer effizienter Meetings antworten darauf: Weil ich etwas bewegen kann. Teilnehmer unproduktiver Meetings verstehen: Mein Beitrag ist unwichtig – es reicht, wenn ich anwesend bin. Greift eine solche Arbeitseinstellung erst einmal um sich, dann sind die Folgen für das Unternehmen dramatisch.

Führungskräfte müssen sich selbst auf die Finger klopfen, denn sie sind dafür verantwortlich, Meetings mit den richtigen Mitarbeitern zu besetzen. Sie müssen auch deutlich sagen, wer nicht dabei sein soll. Haben Sie den Mut, klare Signale zu senden, und schicken Sie überflüssige Teilnehmer hinaus: "Vielen Dank, aber in diesem Meeting können wir ohne Sie auskommen." Leider verwechseln manche Führungskräfte ihre Arbeit mit einem Beliebtheitswettbewerb. Sicher wird nicht jeder Hurra schreien, wenn er plötzlich nicht mehr zu allen Meetings eingeladen wird. Der eine oder andere wird womöglich gar beleidigt sein. Doch wahre Führungsstärke zeigt sich, wenn man das Wohl der Organisation über die Befindlichkeiten Einzelner stellt. Wir sollten nie vergessen: Siege werden in Märkten eingefahren, nicht in Konferenzräumen.

"Keine Zeit verschwenden"

Peter Wolter, Bereichsleiter E-Commerce Solutions & Technology beim Versandhändler Otto

In den Organisationen, in denen ich früher gearbeitet habe, hatten Meetings den Charakter der Berichterstattung. Die Projektleiter erzählten, wie der Status ihres Projekts aussah, die Manager stellten schlaue Fragen. Dieses Muster wiederholte sich in einem Steuerungskreis nach dem nächsten. Damit erzielt man keine Ergebnisse, und das ist auch der Grund, warum Meetings häufig als Zeitverschwendung gelten. Wir glauben, dass wir es heute besser machen. Unser Bereich ist dafür da, unsere Website weiterzuentwickeln; ich leite den Technikarm von Otto.de, in dem rund 110 Mitarbeiter aus verschiedenen Disziplinen zusammenkommen, wie Designer, Produktmanager und Softwareentwickler. Sie bilden 20 Teams, die sich selbst steuern. Daraus ist eine Meetingkultur entstanden, die sich von anderen Unternehmen unterscheidet. Auf der Führungsebene halten wir keine Besprechungen mehr ab, die nur dem Informationsaustausch dienen. Eigentlich haben wir nur ein festes Treffen in der Woche: Jeden Dienstagmorgen treffen wir uns mit allen Leitungsfunktionen vor einem großen Kanban-Board, das die komplette Produktentwicklung abbildet.

In 30 Minuten erheben wir den Status aller Projekte, damit jeder weiß, wo wir gerade stehen. Ich habe dabei eine beobachtende und keine moderierende Rolle. Aber ich gebe dem Meeting Gewicht und kann mich zu Themen äußern, die auf Managementebene gelöst werden müssen. Führungskräfte, die Meetings zu Informationszwecken einberufen, sollten sich immer fragen: Müssen wir wirklich jedes Detail wissen? Können wir diese Information überhaupt für irgendetwas nutzen? Oft gelangt man zu dem Schluss, dass dies nicht der Fall ist. Dann braucht es auch kein Meeting. Bei uns sorgt das öffentliche Kanban-Board für Transparenz: Alle sehen, woran die Teams arbeiten, wie weit sie sind und welche Erfolge sie haben. Führungskräfte können auf Meetings aber nicht verzichten. Ich verbringe mehr als die Hälfte meiner Zeit in Meetings, weil ich nur dort als Manager mit meinen Mitarbeitern zusammenarbeiten kann. Aber ich nehme nur teil, wenn ich etwas beitragen kann. Meist geht es um strategische Fragen oder die Unternehmenskultur - wie wir Kommunikation oder Zusammenarbeit verbessern können. Das sind für mich klassische Führungsthemen.

Eine rein konsumierende Rolle nehme ich nicht ein. Unsere Mitarbeiter wissen dies. Bei Besprechungen fragen sie: Warum bist du in diesem Meeting dabei? Was ist dein Beitrag? Wenn ich darauf keine Antwort habe, packe ich meine Sachen und setze meine Arbeitskraft woanders sinnvoller ein. Ein Meeting kann nur funktionieren, wenn ein Zielfeststeht – sonst gelangt man nirgendwohin. Wollen wir einen technischen Prozess erarbeiten, neue Ideen entwickeln oder einen Konflikt im Team lösen? Wenn wir das Ziel wissen, können wir die passenden Teilnehmer einladen und das passende Meetingformat wählen. In unserem Coworking-Space, der Collabor8 heißt, stehen uns zum Beispiel Sitzgruppen, schallgedämpfte Ecken und auch Arenen für Vorträge zur Verfügung. Geht es um Kreativität, verlassen wir schon mal den Campus. Eine große Hilfe sind unsere qualifizierten agilen Coachs und Project Leads. Sie sind in Moderationsmethoden geschult und sorgen unter anderem dafür, dass in Meetings auch stille Teilnehmer zu Wort kommen und kritische Stimmen Gehör finden. Außerdem sind sie dafür verantwortlich, dass die Zeitvorgaben eingehalten werden. In unserem Vorgehen setzen wir häufig Time-boxed Meetings ein: Wir geben uns etwa 15 Minuten, um ein Problem zu lösen. Grundsätzlich glaube ich, dass Zeitdruck in einer Besprechung gut ist. Oft ist ein schnelles Ergebnis besser als ein genaues Ergebnis. Meetings müssen keine Zeitverschwendung sein – wenn man sich an die Regeln hält und diese immer wieder hinterfragt.

"Gut vorbereiten"

Philipp Hartmann, Partner bei der Venture-Capital-Gesellschaft Rheingau Founders

Wir haben in einem Hinterhofin Berlin-Kreuzberg drei Etagen mit 1300 Quadratmetern Fläche angemietet. Darauf sind sechs Unternehmen ansässig, in die wir investiert haben. Ich habe bei Rheingau Founders in etwa die Funktion eines Chefnetzwerkers. Wir predigen zwar eine lockere Atmosphäre. Daraus saugen wir Kreativität. Aber wenn wir uns zusammensetzen, müssen alle ihre Hausaufgaben gemacht haben. Ich glaube, dass Meetings nur funktionieren, wenn alle Teilnehmer gut vorbereitet sind. Unsere Zeit pro Start-up, das wir betreuen, ist beschränkt. Daher signalisieren wir von Anfang an, dass wir nicht wegen Kleinigkeiten Meetings einberufen wollen. Im Gegenzug bieten wir die Möglichkeit, dass Mitarbeiter und Geschäftspartner ad hoc durchrufen oder einfach anklopfen können. Wir verfolgen deshalb seit unserer Gründung vor sechs Jahren eine Open-Door-Policy. Das klingt paradox, aber mir ist es lieber, wenn jemand mich kurz in meiner Arbeit unterbricht und seine Frage stellt, als dass er bis zu einem Meeting wartet.

So kann ich Mikroproblemen entgegenwirken, die sich ungelöst zu einem großen Problem auswachsen könnten. Das persönliche Gespräch funktioniert besser und ist schneller als eine E-Mail. Wir fünf Partner haben uns in die Mitte des Büros gesetzt, damit wir immer ansprechbar sind. Es gehört zum Kern unseres Selbstverständnisses, eng mit den Unternehmen zusammenzuarbeiten. Ich empfinde es auch nicht als Last, wenn mich ein Gründer bei einer dringenden Frage am Wochenende anruft. Doch auch bei uns gibt es regelmäßige Meetings. Im Partnerkreis haben wir jeden Dienstag einen festen Termin. Wir haben festgestellt, dass dies der beste Zeitpunkt in der Woche ist - am Montag sind manche vielleicht noch im verlängerten Wochenende oder müssen sich gedanklich wieder einfinden. Der Jour fixe ist auf eine Stunde angelegt, und wir besprechen nur das Wichtigste, um den zeitlichen Rahmen nicht zu sprengen. Danach folgen weitere Termine: einer mit unserem Team, einer mit unserer Personalverantwortlichen, einer mit unserem Analysten, um aktuelle Deals zu besprechen, und so weiter. Zwischen den Meetings haben wir eine halbe Stunde Puffer, um den Kopf freizukriegen. Der eine raucht dafür eine Zigarette, der andere kauft ein Brötchen beim Bäcker, ich gehe auch ganz stumpf mal für ein paar Minuten auf Instagram. Großen Einfluss auf die Meetingkultur hat die Gestaltung der Büroräume. Wir haben etwa Räume mit gemütlichen Couchs und Lounge Möbeln für kreative Treffen. Dann gibt es Zellen für Telefonkonferenzen, in denen man nur stehen kann. Für Treffen mit Kunden oder Investoren verfügen wir zudem über klassisch-seriöse Konferenzräume. Am wichtigsten aber ist eine Raumfläche mitten im Büro, die wir bewusst offen gestaltet haben. Dort gibt es gegenüber den Mitarbeitern keine Geheimnisse, egal ob wir Studenten zu Besuch haben oder ein Gründer seine Geschäftsidee vorstellt.

Die Digitalisierung hat dazu beigetragen, dass die Aufmerksamkeit während der Meetings sinkt. Das ist ein latentes Problem. Wir haben immer ein Auge auf unsere Smartphones. Aber das ist auch wichtig - manchmal erhalten wir etwa Kundennachrichten, auf die wir sofort reagieren müssen. Der Urzustand ohne digitale Ablenkungen lässt sich ohnehin nicht mehr herstellen. Natürlich stellen wir für manche Treffen wie Strategieworkshops die Smartphones auch aus. Ich stelle meines dann auf lautlos und lege es mit dem Bildschirm nach unten auf den Tisch. Im Privaten habe ich mit Freunden eine andere Regel gefunden, um zu verhindern, dass alle nur auf ihre Handys schauen. Wenn wir uns zum Abendessen treffen, stapeln wir unsere Geräte zu einem Turm auf. Wer zuerst nach seinem Handy greift, muss die Runde bezahlen – das hat bisher ganz gut funktioniert.

"Struktur geben"

Florian Grolman, Geschäftsführer und Senior Partner der Berliner Organisationsberatung Initio

Der größte Hebel für eine gute Meetingkultur ist die Visualisierung. Darunter verstehe ich alles, was Sie auf Flipcharts, Whiteboards oder Pinnwänden festhalten. Der größte Vorteil ist, dass Sie einer Sitzung von Anfang an eine Struktur verleihen. Sie werden eine gut vorbereitete Tagesordnung haben, weil Sie diese schon vor dem Meeting auf das Flipchart schreiben. Dabei wird Ihnen klar werden, welche Teilnehmer Sie für das Meeting benötigen und auf wen Sie verzichten können. Sie werden auch darüber nachdenken, welche Themen wichtig genug sind, um sie überhaupt aufzunehmen. Schätzen Sie ab, wie viel Zeit Sie für jeden Punkt benötigen. Womöglich werden Sie entscheiden, den vagen Punkt "Sonstiges" aus Zeitgründen zu streichen - eine Empfehlung, die ich ohnehin jeder Führungskraft geben würde. Und dann arbeiten Sie die Agenda mit Ihrem Team ab.

Halten Sie während des Meetings die Ergebnisse auf dem Flipchart fest. Wir nutzen drei Überschriften: Das haben wir beschlossen; das sind weiterführende Fragen; hierzu müssen wir noch recherchieren. Wichtig ist, dass Sie über die Formulierung abstimmen. Fragen Sie, ob alle mit dem Beschluss, wie Sie ihn aufschreibenwollen, einverstandensind. Damit steigt der Grad der Verbindlichkeit und Sie sorgen für ein gemeinsames Verständnis. Sie beseitigen Unklarheiten und erreichen, dass alle am gleichen Strang ziehen. Schließlich verfügen Sie mit den aufgeschriebenen Ergebnissen bereits über Material für die Wiedervorlage. Niemand muss ein separates Protokoll erstellen. Lassen Sie einen Mitarbeiter mit seinem Smartphone einfach das Flipchart fotografieren, oder erledigen Sie dies gleich selbst. Speichern Sie diese Fotoprotokolle nichtim JPG-Format ab. Diese Dateien sind zu groß und lassen sich nicht bearbeiten. Nutzen Sie lieber Apps, die aus den Aufnahmen direkt PDFs erstellen, die Sie dann an die Teammitglieder verschicken können. Die Visualisierung ist einer meiner wichtigsten Tipps für unsere Kunden. Leider ist es derjenige, der am seltensten umgesetzt wird. Viele Führungskräfte glauben, sie hätten nicht die richtigen Moderationsfähigkeiten. Aber Sie brauchen dafür keine Ausbildung.

Die Technik ist wirklich leicht. Im Grunde füllen Sie nur vorstrukturierte Flipcharts aus. Wenn Ihre Handschrift unleserlich ist oder Sie sich auf die Leitung der Sitzung konzentrieren wollen, dann übertragen Sie diese Aufgabe einem Ihrer Mitarbeiter. Das ist eine gute Gelegenheit für Ihre Kollegen und Mitarbeiter, sich zu zeigen und das "in Führung gehen" zu üben. In der Art und Weise, wie Sie Meetings leiten, spiegelt sich Ihr Führungsverständnis wider. Das beginnt mit der Vorbereitung, zeigt sich in der Durchführung und endet mit dem Nachhalten von Ergebnissen. Sie signalisieren Ihren Mitarbeitern, wie Sie sich die Zusammenarbeit vorstellen. Nachwuchskräfte werden sich daran ein Beispiel nehmen. Unterschätzen Sie daher nicht, welchen Effekt Sie mit einer guten Moderation und einem strukturierten Vorgehen erzielen können. Die Wirkung reicht weit über das Meeting hinaus: Sie legen damit die Grundlagen für eine kooperative und ergebnisorientierte Teamkultur. © HBM 2017

Dieser Artikel erschien in der Oktober-Ausgabe 2017 des Harvard Business managers.

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