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Vertrieb Mitmischen oder raushalten?

Immer wieder greifen CEOs und andere Topmanager in Verkaufsverhandlungen ein. Das kann dem Deal den entscheidenden Schub verpassen – oder ihn plötzlich abwürgen. Finden Sie heraus, in welcher Rolle Sie Ihrem Unternehmen am meisten nützen.
aus Harvard Business manager 7/2021
Vor der norwegischen Küste hat der vielfach ausgezeichnete Magnum-Fotograf Paolo Pellegrin Silbermöwen auf der Jagd nach Futter porträtiert. Auch ein bestimmter Typ von Führungskräften wird von Accountmanagern häufig als Möwe bezeichnet. Sie kommen angeflogen, machen jede Menge Geschrei und sind dann wieder weg.

Vor der norwegischen Küste hat der vielfach ausgezeichnete Magnum-Fotograf Paolo Pellegrin Silbermöwen auf der Jagd nach Futter porträtiert. Auch ein bestimmter Typ von Führungskräften wird von Accountmanagern häufig als Möwe bezeichnet. Sie kommen angeflogen, machen jede Menge Geschrei und sind dann wieder weg.

Foto:

PAOLO PELLEGRIN / MAGNUM PHOTOS / AGENTUR FOCUS

Vor einigen Jahren beschloss ein Topmanager eines Chemieunternehmens – nennen wir ihn Robert –, sich mit einem Großkunden zu treffen. Robert war neu im Unternehmen. Er kannte sich weder mit den Projekten der eigenen Firma noch mit den Problemen des Kunden aus. Im Gespräch hinterließ er einen schlechten Eindruck. Damit nicht genug: Er sicherte dem Kunden auch zu, die Produktionskapazitäten bei Bedarfsspitzen ohne Einschränkungen zu erhöhen – ein Versprechen, das sein Unternehmen nicht halten konnte. Die zuständige Accountmanagerin erfuhr erst später von dem Treffen und der Zusage des Topmanagers – über den Kunden selbst. Und sosehr sie und ihr Team sich auch um Schadensbegrenzung bemühten: Die Beziehung zum Kunden blieb nachhaltig belastet.

Etwa zur gleichen Zeit beschloss der Pharmariese Merck , seine Datenverarbeitung auszulagern. Die zuständigen Manager prüften verschiedene Angebote und entschieden einstimmig, Accenture zu beauftragen. Doch kurz vor der Vertragsunterzeichnung erhielt der CEO von Merck Besuch von IBM -Chef Sam Palmisano. Dieser war im Vertrieb des IT-Konzerns aufgestiegen und hatte das Integrated Accounts Program eingeführt – ein Programm, das strategisch wichtige Kunden in den Blick nimmt. Palmisano verstand also bestens, welche Vorteile es hat, Beziehungen zu Topmanagern von Kundenunternehmen zu pflegen und zu nutzen. Sein Besuch bei Merck zeigte Wirkung: Am Ende ging der Auftrag an IBM.

Viele Topmanagerinnen und -manager sehen die Pflege von Kundenbeziehungen als Teil ihres Jobs, gibt sie ihnen doch die Möglichkeit, Markttrends frühzeitig zu erkennen. Durch ihren Kontakt zu wichtigen Kunden können Topmanager von B2B-Unternehmen die Umsätze, den Gewinn, das Wachstum, den Shareholder- Value und sogar das Überleben ihres Unternehmens entscheidend beeinflussen. Sie agieren häufig als Executive Sponsors sowie als Fürsprecher für IT-Initiativen und andere interne Großprojekte. Doch wie die genannten Beispiele zeigen – und wie wir aus unseren Studien und der Beratung globaler Vertriebsorganisationen wissen –, hat es nicht nur Vorteile, wenn Topmanager im Vertrieb mitmischen. Es kann ihren Unternehmen sogar erhebliche Nachteile bringen.

Um genauer zu untersuchen, welchen Einfluss CEOs und andere Vertreter der Führungsebene auf den Vertrieb haben, sprachen wir mit Topmanagern von B2B-Unternehmen und befragten sie zu ihren Beziehungen zu wichtigen Kunden. Die große Mehrheit sagte, sie pflege einen engen Kundenkontakt, und das sei von Vorteil. Als wir aber mit den zuständigen Accountmanagern sprachen, ergab sich ein anderes Bild: Wir stellten fest, dass die Führungskräfte sich in den Interviews übertrieben positiv dargestellt hatten. Also änderten wir unseren Ansatz. Von 2012 bis 2018 führten wir 30 Führungskräfteworkshops mit 515 strategischen und globalen Accountmanagern in New York, Rotterdam, St. Gallen und Singapur durch. Dadurch konnten wir fünf Rollen identifizieren, die Topmanager und -managerinnen im Umgang mit strategischen Kunden typischerweise einnehmen.

Kompakt

Die Situation
Für CEOs und andere Topmanager in B2B-Unternehmen stellt sich die Frage: Wie stark sollte ich mich in die Beziehungen meiner Accountmanager mit wichtigen Kunden einmischen? Wenn der Chef oder die Chefin beim Kunden vorspricht, kann sich das auf Umsatz, Gewinn, Wachstum, Shareholder-Value und sogar das Überleben des Unternehmens auswirken. Allerdings sind die Ergebnisse sehr unterschiedlich – von hervorragend bis katastrophal.

Die Rollen
Führungskräfte nehmen fünf Rollen im Kundenkontakt ein: der Distanzierte, der Unberechenbare, der Gesellige, der Dealmaker und der Wachstumskönig. Sie unterscheiden sich darin, wie stark sie jeweils auf die Beziehung und auf das Geschäftliche achten.

Das Ziel
Topmanager sollten bei Kunden als Wachstumskönige auftreten, die Beziehungsebene und Umsatzsteigerung gleichermaßen im Blick haben. Sind sie erfolgreich, profitieren beide Seiten.

Die fünf Rollen

Im Umgang mit Kunden verfolgen Unternehmenslenker zwei wesentliche Ziele: den Umsatz steigern und stabile, langfristige Beziehungen aufbauen. Je nach Rolle erreichen sie diese Ziele mal mehr, mal weniger gut (siehe dazu den Kasten "Topmanager auf Tuchfühlung").

1. Der Distanzierte

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