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Vaude-Chefin Antje von Dewitz "Alles, was wir tun, baut auf Vertrauen auf"

Antje von Dewitz praktiziert in ihrem Unternehmen schon viel von dem, was andere während der Pandemie in Rekordzeit einführen müssen. Ein Gespräch über flexible Arbeitszeiten, Werte und Vertrauen.
Ein Interview von Antonia Götsch

Ihr komme es fast so vor, als ob sie mit ihrem Team in den vergangenen Jahren schon einmal für Corona geübt habe, sagt Antje von Dewitz, Chefin des Outdoor-Ausrüsters Vaude. Der Mittelständler aus Baden-Württemberg (500 Mitarbeiter, Jahresumsatz 2019 etwa 100 Millionen Euro) hat vor über zehn Jahren angestoßen, was viele Unternehmen unter dem Druck der Pandemie jetzt umsetzen müssen, etwa flexible Arbeitszeiten einzuführen und Mitarbeitern im Homeoffice  zu vertrauen.

Antje von Dewitz, Chefin des Outdoor-Ausrüsters Vaude

Antje von Dewitz, Chefin des Outdoor-Ausrüsters Vaude

Foto: Nicole Maskus-Trippel

Diese Transformation war kein Spaziergang. Zwischendurch entdeckte von Dewitz zum Beispiel, dass sie von einem Teammitglied bestohlen worden war. Zudem zweifelten selbst Mitarbeiter anfangs, ob die radikale Ausrichtung des Unternehmens auf Nachhaltigkeit wirklich durchzuhalten sei.

Vaude verzichtet auf Chemikalien, achtet auf Umweltschutz, zahlt höhere Löhne als Konkurrenten und lässt sich und seine Zulieferer weltweit extern zertifizieren. Im Führungspodcast Team A, vom Harvard Business manager und Xing, diskutierten wir mit Antje von Dewitz darüber, wie sich eine Firmenkultur wirklich verändern lässt.

Harvard Business manager: Kinderbetreuung, Vertrauensarbeitszeit, Führen in Teilzeit. Sie haben die Firmenkultur umgekrempelt, seit Sie die Führung 2009 von Ihrem Vater übernommen haben.

Antje von Dewitz: Ich habe Vaude nicht komplett umgekrempelt, die Werte waren schon da. Wir haben diese durchgängig gestaltet, sodass die Mitarbeiter überall im Unternehmen die gleiche Kultur erleben und nicht komplett abhängig sind von einer einzelnen Führungskraft.

Gibt es eine Denkschule oder Philosophie, die Sie besonders inspiriert?

Nein, überhaupt nicht. Ich folge dem gesunden Menschenverstand. Wir haben ein positives Menschenbild. Wir glauben daran, dass die Menschen, die hier arbeiten, gerne hier arbeiten und ihr Bestes einbringen wollen.

Wie schaffen Sie einen Rahmen, der Menschen dazu bewegt, ihr Bestes zu geben?

Bei uns sind die Führungskräfte Rahmengeber. Dieses Verständnis geht weg vom Entscheider, der ein Machtwort spricht. Als Rahmengeber sorgst du dafür, dass deine Leute gut miteinander in Kontakt kommen, Prozesse so gestaltet werden, dass Entscheidungen getroffen werden können und Schnittstellen optimal sind. Dafür ist Vertrauen entscheidend. Vertrauensarbeitszeit und Homeoffice hatten wir schon vor Jahren eingeführt. In der Kantine tippt jeder selbst in die Kasse ein, was er gegessen hat. Wir wollen, dass alles, was wir tun, auf Vertrauen aufbaut.

Wird da nicht geschummelt?

Fünf Jahre nach der Einführung erlebten wir einen riesigen Tiefschlag. Wir stellten fest, dass ein Mitarbeiter uns über Jahre betrogen und Produkte im Internet verkauft hatte. Ich erwartete, dass die Kritiker kommen und sagen würden: "Siehst du, geht doch nicht." Aber tatsächlich sagten gerade diese Kolleginnen und Kollegen: "Das darf uns jetzt aber nicht unsere Vertrauenskultur zerstören."

Viele Führungskräfte erleben gerade, wie schwer es sein kann, Kontrolle abzugeben, etwa wenn die anderen Teammitglieder im Homeoffice weiter weg sitzen als zuvor. Haben Sie einen Tipp, wie ein erster Schritt zu einer Vertrauenskultur aussehen könnte?

Die Ängste offen ansprechen. Zum Beispiel: "Ich habe mit dieser Entscheidung oder Vorgehensweise Bauchschmerzen". Es hilft, eine Sprache zu entwickeln, um Bauchgefühl und Emotionen zu thematisieren.

Die Kompetenzen, die Sie beschreiben, lernt man nicht im Studium, jedenfalls nicht in dieser Breite. Wie machen Sie Ihre Führungskräfte fit für Ihre Kultur?

Wir haben viel investiert und sehr viele Schulungen gemacht. Menschen bringen unterschiedliche Stärken und Schwächen mit. Wenn Führungskräfte darauf eingehen, schaffen sie ein besseres Arbeitsumfeld. Schritt 2 ging dann in Richtung Selbstwirksamkeitstraining: Welche Emotionen habe ich und wie kann ich lernen, mich nicht nur von ihnen leiten zu lassen? Da kamen viele unterdrückte Konflikte hoch, weil wir plötzlich eine Sprache dafür hatten.

Team A - Der ehrliche Führungspodcast

Astrid (Maier, Xing-Chefredakteurin) und Antonia (Götsch, Chefredakteurin des Harvard Business manager) - deshalb Team A - leiten seit Jahren Teams. Sie sprechen alle zwei Wochen mit Gästen aus Unternehmen und Universitäten offen über starke Führung und das, was Managerinnen und Manager umtreibt.

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Wie profitieren Sie persönlich von Ihrer Firmenkultur?

Wenn die Besprechungen für den Tag zu Ende sind, gehe ich schon mal nachmittags um drei nach Hause. In zwei Jahren naht mein 50. Geburtstag. Ich überlege gerade, ob ich mir drei Monate freinehme und mit dem Rucksack durch die Welt ziehe. Ich habe vier Kinder und war immer schon darauf angewiesen, dass wir hier auch eine gute Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben leben. Dass wir uns nicht abhängig machen von einzelnen Menschen im Unternehmen, die alle Entscheidungen treffen, sondern breit aufgestellt sind mit hoher Mitverantwortung.

Sie lesen hier Auszüge aus einem längeren Interview. Hören Sie in unserem Podcast, wie Antje von Dewitz mit 50 Elternzeiten im Jahr umgeht und warum manche Führungskräfte freiwillig zurückgetreten sind.  

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