Zur Ausgabe
Artikel 4 / 17
Vorheriger Artikel
Nächster Artikel

Fehlerkultur Sagen, was schiefläuft

Feedback für Vorgesetzte? Nicht immer eine gute Idee. Führungskräfte könnten defensiv oder gar gekränkt reagieren. Besser sie berichten von sich aus über Defizite.
aus Harvard Business manager 4/2022

Illustration: Rose Wong

Führungskräfte, so heißt es oft, sollten ihr Team ab und zu um Feedback bitten. Dies signalisiere Offenheit und fördere einen offenen Austausch. Drei Studien des Wharton-Doktoranden Constantinos Coutifaris und seines Professors Adam Grant deuten jedoch auf einen gegenteiligen Effekt hin – und zeigen, dass es sinnvoller sein kann, wenn Vorgesetzte ihre eigenen Defizite eingestehen.

In einem Feldexperiment teilten die Forscher 111 Teamleiter in vier Gruppen auf. Jene in der ersten Gruppe sollten ihre Teammitglieder um Feedback zu ihrem Verhalten bitten. Die zweite Gruppe bekam die Aufgabe, ihren Mitarbeitern von negativen Bewertungen aus ihrer eigenen Performance Review zu erzählen. Die dritte sollte beides tun, die vierte nichts davon.

Nach einer Woche und noch mal ein Jahr später bekamen ihre Teams Fragen zu ihrer psychologischen Sicherheit  gestellt. Nach einer Woche waren noch keine signifikanten Effekte erkennbar. Ein Jahr später jedoch berichteten jene Teams, deren Vorgesetzte ihr eigenes, wenig schmeichelhaftes Feedback mit ihnen geteilt hatten, über signifikante Verbesserungen bei der psychologischen Sicherheit. Das galt jedoch nicht für jene Teams, deren Manager sie selbst um Feedback gebeten hatten.

Verletzlichkeit eingestehen zahlt sich aus

Folgeinterviews zeigten, welche Dynamik hier im Spiel war: Je öfter Vorgesetzte über ihre eigenen Defizite berichteten – und öffentlich Verantwortung übernahmen –, desto wohler fühlten sie sich mit der Situation. Entsprechend positiv reagierten die Mitarbeitenden darauf und fanden es bald normal, Verletzlichkeit einzugestehen, was wiederum ihre psychologische Sicherheit beförderte.

Wenn Führungskräfte jedoch ihre Mitarbeiter um Feedback baten und auf negative Urteile defensiv und gekränkt reagierten, dann trauten sich die Teammitglieder bald immer seltener, den Mund aufzumachen.

"Für eine dauerhafte Verbesserung psychologischer Sicherheit kann es besonders hilfreich sein", resümieren Coutifaris und Grant, "wenn Führungskräfte von kritischen Bemerkungen ihrer eigenen Vorgesetzten berichten." Dies gefährde auch nicht ihren Ruf als leistungsfähige und kompetente Manager.

Quelle: Constantinos G. V. Coutifaris, Adam M. Grant: "Taking Your Team Behind the Curtain: The Effects of Leader Feedback-Sharing and Feedback-Seeking on Team Psychological Safety", Organization Science, im Druck

Ausgabe April 2022

Lieblingskind?

Wie weit wir es im Job bringen, hat mehr mit unserer Kindheit zu tun, als wir glauben. Machen Sie sich frei von Erwartungen Ihrer Familie.

Zur Ausgabe Jetzt abonnieren

Dieser Beitrag erschien erstmals in der April-Ausgabe 2022 des Harvard Business managers.

Zur Ausgabe
Artikel 4 / 17
Vorheriger Artikel
Nächster Artikel