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Teamarbeit Demotivierende Vorbilder

Gute Beispiele spornen Mitarbeiter nicht unbedingt an, sondern können sogar das Gegenteil bewirken. Führungskräfte sollten deshalb einzelne Kollegen nicht als Vorbild herausstellen.
Das Interview führte Ingmar Höhmann
aus Harvard Business manager 3/2019
Foto: Jamie Grill / Getty Images/Tetra images RF

Der Verhaltensökonom Rainer Michael Rilke bildete Teams aus je vier Studenten. Über mehrere Runden konnten die Teilnehmer Geld in einen Topf einzahlen. Je mehr insgesamt investiert wurde, desto höher war die Auszahlung für alle. Als Einzelner war man jedoch besser dran, wenn man nichts einzahlte. In einem Versuch wurde nach jeder Runde der Betrag des Teilnehmers genannt, der am meisten eingesetzt hatte. Bei einem anderen Versuch fehlte die Information, dass der angezeigte Betrag der Höchstbetrag war. Im zweiten Fall waren die Beiträge deutlich höher. 

Harvard Business manager: Herr Rilke, wie kamen Sie dazu, die Wirkung von guten Vorbildern infrage zu stellen?

Rainer Michael Rilke: Wir haben beobachtet, dass die Arbeit in Teams stark zugenommen hat. Gleichzeitig werden die Teams größer, und ihre Mitglieder sind weiter verstreut. Oft tauschen sie sich nur per E-Mail oder über andere elektronische Kommunikationswege aus. Das Problem dabei ist: Die Mitglieder wissen nie genau, was die anderen machen. Je mehr Technologie zum Einsatz kommt, desto intransparenter wird die Arbeitsleistung. Führungskräfte versuchen das häufig zu lösen, indem sie über gute Beispiele informieren, an denen sich die Mitarbeiter orientieren sollen. Das ist ein populäres Managementtool.

Und das ist ja auch eine gute Idee: Menschen brauchen Vorbilder. Oder sehen Sie das anders?

In Teams gibt es ein soziales Dilemma. Es ist für mich als Individuum immer besser, wenn die anderen mehr machen als ich. Da die Ergebnisse der Teamarbeit ja unter allen gleich aufgeteilt werden, erhöhe ich meinen Nutzen, je weniger ich mich selbst anstrenge. Ich fahre Trittbrett. Das ist ein klassisches Teamarbeitsproblem ...

... und ein alter Witz: Team als Abkürzung für "Toll, ein anderer macht's". Aber Vorbilder setzen dem doch ein Ende. Sie motivieren die anderen, es ihnen gleichzutun.

Wenn ich als Führungskraft die Leistung eines vorbildhaften Mitarbeiters nenne, setze ich eine soziale Norm. Sie führt dazu, dass die Leute versuchen, immer der Norm zu folgen, aber immer auch etwas weniger zu tun als der Beste. Derjenige, der als gutes Beispiel dient, merkt das natürlich. Er überlegt es sich dann zweimal, ob er sich weiterhin so stark anstrengen soll, und fährt nach und nach seinen Einsatz zurück. Das setzt eine Abwärtsspirale in Gang. Mit der Zeit lässt die Arbeitseinstellung im gesamten Team immer mehr zu wünschen übrig. Genau das haben wir in unserer Studie beobachtet.

Wie genau sind Sie vorgegangen?

Wir haben Studenten der Universität Köln zu einem Laborexperiment eingeladen. Sie bekamen eine Grundausstattung von 20 Punkten, die sie beliebig einsetzen konnten. Jeder Punkt war einen bestimmten Geldbetrag wert. Die eingezahlten Punkte wurden nach jeder Runde vervielfältigt und die Erträge an alle verteilt, auch an die, die nichts investiert hatten. Für die Gruppe war es am besten, wenn alle viel einzahlten, für den Einzelnen war es am besten, wenn er selbst nichts gab.

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In einem Versuch haben wir nach jeder Runde eine Information eingeblendet: den höchsten Beitrag, den ein Gruppenmitglied eingesetzt hatte. In einem anderen Team zeigten wir den gleichen Betrag an, ohne zu erklären, dass es der Höchstbetrag war. Es hätte also auch ein zufälliger Betrag sein können. In dieser Gruppe lagen die Beiträge der anderen Mitglieder deutlich höher.

Ist es also besser, in der Mitarbeiterführung nicht mehr mit guten Beispielen zu arbeiten? Darf man als Chef seinen Starperformer nicht mehr loben?

Gute Beispiele funktionieren – im Grundsatz. Das konnten wir auch zeigen. Wenn die Teilnehmer in unserer Studie eine zufällige Information über die Beiträge der anderen Gruppenmitglieder bekamen, sanken ihre Einsätze schneller. Problematisch wird es, wenn das gute Beispiel mit Transparenz über dessen Leistung einhergeht – dann wirkt es eher negativ. Man sollte als Chef nicht sagen, wie sehr sich diese Person angestrengt hat, eher: "Ich stelle euch hier jemanden vor, der beispielhaft ist."

Was wäre, wenn der Teamleiter den Einsatz aller Mitglieder transparent machen würde?

Die Ergebnisse wären durchschnittlich bis schlecht. Wir haben das nicht untersucht, aber Studien zeigen, dass sich Menschen dann an den schlechten Beispielen orientieren.

Was halten Sie von einem abschreckenden Beispiel als Motivationsinstrument? Man könnte ein Gruppenmitglied wegen seines geringen Teamgeists an den Pranger stellen.

In einem Versuch haben wir die Beiträge der Person angezeigt, die am wenigsten eingezahlt hatte. Das führte dazu, dass die Beiträge der Gruppe rasant nach unten gingen. Schlechte Vorbilder sind keine gute Motivationsstrategie.

Wäre hiermit die Situation vergleichbar, dass der Chef einen Mitarbeiter vor versammelter Mannschaft runterputzt?

Eine bessere Übertragung wäre: Die anderen erfahren, wie wenig einer im Team leistet. Sie denken dann: Wenn das hier die Norm ist, dann bin ich auch nicht mehr bereit, etwas für die Gruppe zu tun.

Im Vertrieb scheint es für die Motivation förderlich zu sein, wenn man Ranglisten aufstellt. Kein Verkäufer will am Ende der Liste landen.

Da geht es um eine Wettbewerbssituation, bei uns handelte es sich um ein Teamspiel. In Vertriebsorganisationen ist es sinnvoll, auch Einzelleistungen zu belohnen – und nicht nur den Erfolg des Teams.

Vielleicht haben manche Mitarbeiter auch gar kein Interesse an Vorbildern. Ich kann mir vorstellen, dass viele einfach nur ihr Ding machen wollen.

Das ist unwahrscheinlich. Die meisten Menschen haben den Drang zu erfahren, was die anderen Mitglieder ihrer Gruppe tun. Bleiben sie im Dunkeln, entstehen Gerüchte. Die Leute mutmaßen dann, wer was in ihrem Team macht, und sie stellen auch Vermutungen über die Arbeit anderer Abteilungen an. Systematisches Feedback durch die Führung kann helfen, das zu verhindern.

Als Vorgesetzter ist es wichtig zu erkennen, dass die Mitarbeiter meist nicht wissen, wie viel ihre Kollegen leisten. Das allerdings ist eine entscheidende Variable dafür, wie stark sich jemand für sein Team engagiert. Manager müssen sich deshalb Gedanken machen, wie sie Informationen über die Leistungen Einzelner strategisch einsetzen. Die Mitarbeiter richten ihr Verhalten an den anderen aus, das ist menschlich. Also sollten Führungskräfte mit ihren Teammitgliedern mehr darüber sprechen, was die anderen tun.

Wie können Unternehmen sich Ihre Erkenntnisse zunutze machen?

Sie könnten etwa in der Mitarbeiterzeitung einen vorbildlichen Angestellten vorstellen – ohne zu sagen, dass er der Beste ist. Andere Beispiele wären Crowdfunding-Initiativen oder Spendenaufrufe. Organisationen, die auf diese Weise nach Unterstützern suchen, sollten nicht explizit den höchsten bisher geleisteten Beitrag nennen. Besser wäre es, nur zu sagen, so und so viel hat eine andere Person eingebracht – und im Unklaren zu lassen, ob es sich um einen hohen oder niedrigen Betrag handelt. Auf manchen Internetseiten werden Beispiele von Spendern gezeigt, bei denen man den Eindruck hat, dass diese zufällig ausgewählt wurden. Das ist ein möglicher Weg.

In manchen Unternehmen hängen die Bilder der "Mitarbeiter des Monats" an der Wand. Würden Sie von solchen Auszeichnungen abraten?

Nein. Ich glaube, dass die "Mitarbeiter des Monats" einen positiven Anreizeffekt haben können, genauso wie Anerkennung durch den Chef und monetäre Belohnungen. Allerdings können – und das ist der Gegenstand unserer Studie – diese Beispiele Trittbrettfahrerprobleme verstärken. Um die einzudämmen, ist es manchmal besser, weniger Informationen über die guten Beispiele herauszugeben.

Mit welchen Fragen wollen Sie sich in Ihrer Forschungsarbeit als Nächstes beschäftigen?

Da gibt es unheimlich viel. Ich untersuche, wie Teams zusammenarbeiten, deren Mitglieder voneinander getrennt sind. Meine Arbeit ist ein gutes Beispiel: Meine Koautoren und ich sitzen an unterschiedlichen Orten. In manchen Teams ist es mittlerweile sogar so, dass sich die Mitglieder gar nicht kennen, etwa beim Crowdworking über das Internet. Da ist die selektive Weitergabe von Informationen durch den Chef oder die Organisation relevant. Welche technischen Möglichkeiten sollten Teamleiter dafür nutzen? Das sind wichtige Anwendungsbereiche, in denen zu wenig geforscht wird.

Ich möchte noch einmal auf den "Mitarbeiter des Monats" zurückkommen. Ich denke darüber nach, im Anschluss an dieses Interview im Büro ein Foto von mir an die Wand zu hängen – als inspirierendes Beispiel für die Kollegen.

Wenn Sie wirklich gut sind, hätte das vielleicht eine gewisse Wirkung ...

Und wenn nicht?

Dann würde das natürlich ein fatales Signal aussenden. © HBM 2019

Dieser Beitrag erschien in der März-Ausgabe 2019 des Harvard Business managers.

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