Harvard Business manager: Was bedeutet gute Zusammenarbeit für Sie?

Jana Tepe: Ein Team zusammenzubringen und ein Wirgefühl zu verankern ist ein fortlaufender Prozess und hört nie auf. Diese Kulturarbeit erfordert Engagement und Zeit. In unserem eigenen Unternehmen mit 30 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern waren wir überwältigt, wie unser Team zusammengehalten hat in den letzten Monaten, wo wir nur remote in Kontakt standen. Die Produktivität, Motivation und Loyalität sind nicht gesunken, eher im Gegenteil.

Woran haben Sie das festgemacht?

Tepe: Ein Beispiel: Als klar war, dass wir alle ins Homeoffice gehen werden, wollte am Abend zuvor keiner das Büro verlassen. Wir saßen noch lange zusammen, weil niemand wusste, wie lange wir jetzt getrennt sein würden. Im Alltag haben wir festgestellt, dass die rein digitale Zusammenarbeit neue Verhaltensweisen zutage fördert. Zum Beispiel waren plötzlich immer alle pünktlich zu Meetings, vorher war das durchaus eine Herausforderung. In Videocalls hörten wir uns auch besser zu, vorher hatten wir festgestellt, dass wir uns manchmal ins Wort fallen, und uns vorgenommen, daran zu arbeiten.

Wie kann man ein Teamgefühl von außen fördern?

Anna Kaiser: Grundvoraussetzung ist, dass man ein authentisches Umfeld schafft. Menschen merken, wann man Dinge ernst meint und wann nicht. Wenn man nach außen von einem Wirgefühl schwärmt, aber das im Alltag nicht lebt, ist man unglaubwürdig. Wir machen mit jedem Kollegen und jeder Kollegin, die neu ins Team kommt, ein Cultural Onboarding. Wir setzen uns eineinhalb Stunden zusammen und sprechen über unsere Werte.

Tepe: Genau diese Werte haben wir schon sechs Monate nach der Gründung festgelegt, als wir noch zu zweit waren. Wir hatten damals das Bedürfnis zu reflektieren, warum wir beide in den ersten sechs Monaten so unglaublich gut zusammengearbeitet haben. Wir haben diese Werte wie "Der Mensch zählt", "Optimismus" und "Zielorientierung" aufgeschrieben und sie sind heute noch Grundlage für die Zusammenarbeit.

Sie beide arbeiten als Geschäftsführerinnen im Tandem. Eine ungewöhnliche Kombination. Was bedeutet das im Alltag?

Kaiser: Wir teilen uns die Geschäftsführung seit sieben Jahren im Jobsharing und teilen uns die wöchentliche Arbeitszeit auf. Für uns geht das Tandem aber weit über den geteilten Job hinaus. Wir unterstützen uns gegenseitig, teilen uns nach Stärken auf und springen füreinander ein.

Tepe: Ein Tandem ist das kleinstmögliche Team. Und eigentlich auch der kleinstmögliche Thinktank. Es ist mehr als nur die Zusammenarbeit und Organisation von Arbeit. Denn in so einem Konstrukt gibt es eine größere Ideenvielfalt. Man kann zusammen Themen andenken, weiterdenken, gemeinsam brainstormen und zu besseren Lösungen kommen. Und das eigentlich Charmante an dem Modell finde ich, dass man immer einen Sparringspartner auf der inhaltlichen Ebene hat. Wenn es mal Probleme gibt, kann man das schnell mit dem Tandempartner oder der -partnerin besprechen und eine Lösung finden. Allein würde ich vielleicht zwei Nächte wach liegen und darüber brüten, aber im Gespräch mit Anna finden wir eine Lösung.

Das Modell ist in Deutschland noch nicht sehr weit verbreitet, wie waren denn die ersten Reaktionen darauf?

Kaiser: Um ehrlich zu sein, verstehe ich nicht, wieso nicht alle Unternehmen so arbeiten. Wie kann man das unternehmerische Risiko eingehen, bestimmte Positionen nur mit Einzelpersonen zu besetzen? Jeder kann mal ausfallen. Wenn man sich im Team organisiert hat, fällt es viel leichter, das aufzufangen. Hinzu kommt, dass immer jemand erreichbar ist – ein klarer Vorteil für Kunden.

Tepe: Lange wurden wir als exotisches kleines Start-up wahrgenommen, das hat sich zum Glück geändert. Wir haben häufig Besuch im Büro von Managern und Mitarbeitern großer Unternehmen, die zum Beispiel Innovationstouren machen.

Kaiser Die sehen bei uns auf den ersten Blick ein typisches Start-up-Büro mit Berliner Hipstern und sind dann überrascht, wenn sie merken, wie viel Extradisziplin, Eigenverantwortung und gemeinsame Regeln es braucht, damit die große Freiheit und Flexibilität funktioniert.

Wie sehen diese Strukturen in Ihrem Team konkret aus?

Kaiser: Flexibilität und Freiheit für jeden Einzelnen bedeutet auf der anderen Seite klare Verbindlichkeiten, Verlässlichkeit und klare Prozesse. Es muss geklärt sein, wann jemand online verfügbar ist, wann er erreichbar ist. Wie kommunizieren wir? Wenn jemand nur montags bis mittwochs arbeitet, muss er für die Kollegen auch Donnerstag und Freitag mitdenken. Bei uns arbeiten neben uns beiden drei weitere Jobsharing-Tandems. Klar ist: Themen dürfen nicht liegen bleiben, nur weil jemand nicht da ist. Das sind kleine Dinge, die aber sehr wichtig sind, und wir achten sehr darauf.

Angenommen, ich möchte ein Miniteam wie Ihr Tandem organisieren, was muss ich beachten?

Tepe: Sie sollten gleich am Anfang besprechen, wie Aufgaben und Zuständigkeiten aufgeteilt werden, und die Arbeitszeiten abstimmen. Zudem sollten Sie gemeinsame Kommunikationskanäle festlegen. Einen fixen Termin in der Woche, an dem sich das Tandem abstimmt, finde ich auch wichtig. Und Grundvoraussetzung ist, dass sich die Partnerinnen oder Partner wirklich vertrauen und zulassen, dass der andere in der Abwesenheit Entscheidungen trifft. Die Tandempartnerinnen oder -partner sollten bewusst kritische Themen ansprechen können. Da haben wir uns weiterentwickelt und gelernt, uns gegenseitig wertschätzend zu kritisieren und die Kritik zum Beispiel schnell in der Situation zu äußern.

Sie beide haben sich zufällig im Job kennengelernt, mit Tandemploy bieten Sie jetzt einen Algorithmus fürs Matching an. Wie findet man den perfekten Tandempartner?

Tepe: Die tiefen Geheimnisse unseres Algorithmus verraten wir natürlich nicht. Wir matchen für jedes Modell anders, je nachdem ob es um eine Projektzusammenarbeit geht, ein Mentoring oder eben ein Jobsharing. Bei Letzterem beziehen wir auch weiche Faktoren ein, nicht nur harte Faktoren wie Aufgabenbereich, Standort oder Verfügbarkeit. Wir schauen: Wie möchte jemand im Team arbeiten? Wie möchte dieser Mensch kommunizieren, wie eng mit anderen zusammenarbeiten? Und was ist ihm oder ihr am Tandempartner wichtig?

Sind denn alle Menschen von Grund auf Teamplayer?

Tepe: Ich würde sagen, viele Menschen sind von Natur aus Teamplayer. Aber ich glaube, nicht alle. Manche Menschen mögen es auch sehr gern, allein zu arbeiten, und Teams sind nicht ihre bevorzugte Art und Weise. Wir müssen eine Arbeitswelt und Organisationsformen schaffen, in denen beides okay ist, Strukturen schaffen für die Teamplayer und den bestmöglichen Rahmen für Einzelgänger. Ich glaube, das kann durchaus in ein und derselben Organisation funktionieren.

Kaiser: Wir brauchen so viele verschiedene Arbeitsmodelle, wie wir Menschen in Unternehmen haben. Je größer das Angebot von Unternehmen ist, desto leichter ist es, dass Unternehmen wirklich das Spiegelbild der Gesellschaft werden. Man kann sein Business-Ich und sein privates Ich nicht trennen, finde ich. Wir sind Menschen, die Bedürfnisse und Stärken haben, egal ob im Beruf oder privat. Unternehmen sollten Räume schaffen, in denen jeder sein Potenzial entfalten kann. Das nützt ihnen auch selbst, denn damit erreichen sie bei Produktivität und Innovation ganz neue Level.