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Talentmanagement Rebellen gesucht!

Sie nerven oft, widersprechen gern und stellen alles infrage. Aber gerade deshalb sind Nonkonformisten so wichtig für den Erfolg von Unternehmen. Nur: Wie findet man die richtige Balance zwischen strukturierten Führungskräften und unangepassten Talenten?
aus Harvard Business manager 2/2017
Foto: Peter McBride / Getty Images / Aurora Creative

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Im Berufsleben wird uns immer wieder vermittelt, dass wir uns konform verhalten müssen – wir sollen uns an den Status quo anpassen, an die Meinungen und Verhaltensweisen unserer Kollegen oder Informationen nutzen, die unseren jeweiligen Standpunkt untermauern. Je höher wir auf der Karriereleiter steigen, desto größer wird der Anpassungsdruck. Und wenn wir dann schließlich in der Chefetage angekommen sind, hat man uns den Konformismus so gründlich eingehämmert, dass wir ihn automatisch bei all unseren Tätigkeiten berücksichtigen.

In einer kürzlich von mir durchgeführten Umfrage unter 2000 Mitarbeitern aus Unternehmen ganz unterschiedlicher Branchen sagte fast jeder zweite, dass er oder sie regelmäßig Anpassungsdruck ausgesetzt ist, mehr als die Hälfte erklärte, dass Menschen in ihrem Unternehmen den Status quo nicht infrage stellen.

Umfragen unter Führungskräften auf hoher wie auf mittlerer Ebene brachten ähnliche Ergebnisse: Die Daten lassen vermuten, dass Unternehmen ihre Mitarbeiter bewusst oder unbewusst dazu drängen, einen Großteil ihrer Persönlichkeit am Büroeingang abzugeben. Dafür zahlen Mitarbeiter und Unternehmen einen Preis in Form geringeren Engagements, schlechterer Produktivität und mangelnder Innovation (siehe Grafik "Die Gefahren des Konformismus").

Ich stelle hier drei Gründe für unsere Angepasstheit im Berufsalltag vor. Dabei baue ich nicht nur auf meinen eigenen Forschungen und Beobachtungen auf, sondern auch auf den Arbeiten anderer Wissenschaftler in den Bereichen Psychologie und Management. Ich möchte beschreiben, welche Kosten dieses Verhalten für Unternehmen verursacht und wie es sich bekämpfen lässt.Natürlich ist Konformität an sich nichts Schlechtes. Aber wenn Unternehmen erfolgreich sein und sich weiterentwickeln wollen, müssen sie eine Balance finden zwischen den formellen oder informellen Regeln, die Struktur geben, und der Freiheit, die Mitarbeitern ermöglicht, ihre beste Leistung zu erbringen. Das Pendel schlägt heute zu weit in Richtung Konformität aus. Bei einer anderen Umfrage, die ich kürzlich unter mehr als 1000 Mitarbeitern aus sehr unterschiedlichen Branchen durchgeführt habe, sagte nicht einmal jeder zehnte, dass sein Unternehmen nonkonformes Verhalten unterstütze. Das ist kaum verwunderlich, schließlich herrschen seit Jahrzehnten die Prinzipien wissenschaftlicher Betriebsführung in Unternehmen: Führungskräfte sind allzu sehr darauf fokussiert, effiziente Arbeitsprozesse zu entwickeln und die Mitarbeiter darauf einzuschwören. Jetzt aber müssen sie nicht nur darüber nachdenken, warum die Angepasstheit ihrer Mitarbeiter dem Geschäft schadet, sondern sollen auch ein Verhalten erlauben – oder sogar fördern –, das ich als "konstruktiven Nonkonformismus" bezeichne: Dieses Verhalten umfasst alles, was von betrieblichen Normen, dem Verhalten der anderen oder den vorherrschenden Erwartungen abweicht, aber gleichzeitig dem Unternehmen nützt.

Warum Konformität so verbreitet ist

Werfen wir einen Blick auf die drei wichtigsten und miteinander verbundenen Ursachen für unseren Konformismus bei der Arbeit.

Wir Beugen uns dem sozialen Druck

Schon als Kinder lernen wir, dass das Befolgen sozialer Regeln – die richtige Kleidung, das richtige Verhalten – handfeste Vorteile bringt. Konformität gibt uns das Gefühl, anerkannt und Teil der Mehrheit zu sein. Die wegweisenden Forschungen des Psychologen Solomon Asch in den 50er Jahren zeigten, dass der Anpassungsdruck der Gruppe auch dann über uns bestimmt, wenn wir wissen, dass er uns zu schlechten Entscheidungen verleitet. In einem Experiment stellte Asch seinen Versuchsteilnehmern eine scheinbar sehr einfache Aufgabe: Sie sollten aus drei Linien auf einer Karte diejenige heraussuchen, die genauso lang war wie die Linie auf einer anderen Karte. Wenn die Teilnehmer einzeln befragt wurden, wählten alle die richtige Linie. Sobald sie aber in einer Gruppe waren und die anderen Mitglieder (es handelte sich um bezahlte Schauspieler) auf die falsche Lösung zeigten, schlossen sich 75 Prozent der Versuchsteilnehmer zumindest einmal dem falschen Urteil der Gruppe an. Organisationen nutzen diese Tendenz schon lange aus. Im antiken Rom bezahlten Familien bei Begräbnissen professionelle Trauergäste. Im Unterhaltungsgewerbe setzen Firmen bezahlte Leute ("Claqueure") ein, die bei Veranstaltungen begeistert klatschen. Und bei der Werbung für Gesundheitsprodukte weisen die Hersteller gern auf den hohen Prozentsatz von Ärzten oder Zahnärzten hin, die ihre Produkte verwenden. Bei der Arbeit nimmt Konformismus viele verschiedene Formen an: Wir imitieren das Verhalten anderer Leute in ähnlichen Situationen, drücken die jeweils zur Situation passenden Emotionen aus, tragen die richtige Kleidung, stimmen routinemäßig unseren Vorgesetzten zu, fügen uns schlechten Teamentscheidungen – und so fort. Allzu oft führt diese Unterwerfung unter den Gruppenzwang beim Einzelnen zu geringerem Engagement im Job. Aus gutem Grund: Die Anpassung widerspricht unseren eigenen Wünschen und führt deshalb zu einem Gefühl fehlender Authentizität. Eine Untersuchung, die ich gemeinsam mit Maryam Kouchaki von der Northwestern University und Adam Galinsky von der Columbia University durchgeführt habe, zeigte: Wenn sich Leute bei der Arbeit nicht authentisch fühlen, liegt das normalerweise daran, dass sie sich dem Konformitätsdruck gebeugt haben.

Wir gewöhnen uns zu stark an den Status quo

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