Bescheidenheit

1990 war ich 36 Jahre alt und gerade Finanzvorstand von Nokia geworden. Es war eine Herausforderung – nicht nur weil ich jung war, sondern auch, weil es ein turbulenter Abschnitt in der Geschichte des Unternehmens war. Nokia war bereits sehr groß und in einer schwierigen finanziellen Lage: Wir hatten jeden Monat Angst, im nächsten nicht mehr die Gehälter der Mitarbeiter zahlen zu können. Mir ist heute klar, wie wenig Erfahrung ich damals hatte, kam ich doch aus den Bereichen Recht und Strategie und nicht aus dem Bereich Finanzen. Ich musste in diesen Monaten viel reisen – nach Zürich, Frankfurt, Tokio, London –, um Geld zu beschaffen von Bankern, die allmählich das Vertrauen in uns verloren, da unsere Einnahmen immer weiter sanken. Während dieser langen Flüge musste ich der Wahrheit ins Auge sehen – wie kritisch unsere Situation war und wie allein ich war. Das veränderte mich. Auch als sich unsere finanzielle Situation besserte, wusste ich, wo ich als Person stand.

Bescheidenheit ist eine entscheidende Eigenschaft für eine wahre Führungskraft. Nokia muss sich, will es weiter Erfolg haben, nach außen orientieren. Manager und Mitarbeiter müssen über die Art von Bescheidenheit verfügen, auf die Kunden zu hören und nach Ideen von außen zu suchen. Sie müssen bescheiden angesichts der Komplexität sein – besonders heute, in einer Zeit, in der niemand genau weiß, wie sich Mobilität und das Internet einander annähern werden. Nokia kann nicht so vermessen sein zu glauben, dass seine Vorhersagen die besten sind. Stattdessen müssen wir Veränderungen erkennen, sobald sie sich ereignen, und am schnellsten reagieren. In einem Managementteam ist Reaktionsfähigkeit ein Produkt der Diversität – die Führungskräfte müssen bescheiden erkennen, dass ihre eigenen Perspektiven durch andere erweitert werden müssen.

Bescheiden zu sein bedeutet nicht, leise zu sein oder nicht den Mut zu haben, zu sagen, was man denkt. Mut und Bescheidenheit ergänzen sich eher, als dass sie sich widersprächen. Menschen, die viel verloren haben, können mutiger als andere sein, wenn es ernst wird. Sie haben bereits einiges durchgemacht und haben erkennen müssen, dass nicht immer alles einfach ist. Bescheiden zu sein heißt aber auch, die eigene Leistung ins Verhältnis zu anderen zu setzen. Es bedeutet, als Vorstandsvorsitzender zu wissen, dass es die eigene Aufgabe ist, dem Unternehmen zu dienen.

Die Anforderungen an Unternehmenslenker sind so hoch, dass viele von ihnen einsehen, dass sie nur mit 110 Prozent Leistung Erfolg haben werden. Mir ging es so, als ich Mitte der 90er-Jahre zwei Jahre im Ausland arbeitete. Ich beschloss, dies sollte mein Leben sein. Ich diene dem Konzern mit all meiner Kraft.

Wenn Sie sich so entscheiden, reifen Sie als Person. Dies gibt Ihnen den Mut, allen im Raum zu widersprechen, wenn sie anderer Meinung sind. Es gibt Ihnen die Stärke, der bequemen Konformität von Benchmarks zu widerstehen und anders zu denken. Es erlaubt Ihnen (genauer: zwingt Sie) zu sagen, dass sich die Verhältnisse geändert haben und wir uns deshalb auch ändern müssen.

Zugleich lässt Sie diese Sicht der Dinge anerkennen, wie sehr Sie von anderen abhängen – eine weitere bescheiden machende Erkenntnis. Als ich vor 19 Jahren erstmals die Verantwortung für ein Team übernahm, musste ich akzeptieren, dass ich nicht länger ein einsamer Experte war, der seinen Job erledigte. Ich hatte so zu führen, dass andere die Aufgaben erledigten, nicht ich. Mit jedem Jahr wurde diese Einsicht bestärkt. Heute, Anfang 2007, hat Nokia 100 000 Mitarbeiter, und es gibt nur noch sehr wenig, was ich allein tun kann. Aber es gibt viel, was ich gemeinsam mit dem Team machen kann.

Lernen

Es schadet nicht unbedingt, einmal richtig auf die Nase gefallen zu sein. Eine solche Situation ist zwar schmerzhaft, unerfreulich und vielleicht mit einem Karrierebruch verbunden. Aber die Erfahrungen und Lehren sind von unschätzbarem Wert und durch keinen MBA zu ersetzen.

Meine Bewährungsprobe begann in der Hochphase der New Economy, Ende 1999. Ich hatte bereits beim Aufbau der Diskussionsplattform Politik-Digital Erfahrungen mit dem Internet gesammelt und gründete gemeinsam mit meinem damaligen Freund Peer-Arne die Böttcher Hinrichs AG. Wir wollten am Internetboom teilhaben und boten den vielen aufstrebenden Start-up-Unternehmen unsere Dienste als Kommunikationsberater und Softwareentwickler an. Anfangs war diese Idee ein Selbstläufer. Wir bekamen 3,5 Millionen Mark Startkapital, stellten gleich 25 Mitarbeiter ein und begannen zig Ideen auf einmal umzusetzen.

Es stellte sich bald heraus, dass aus den erhofften Geschäften nichts werden sollte. Unsere Kunden waren vorwiegend Start-ups, ebenso jung und unerfahren wie wir selbst, mit Kunden, die entweder für Internetdienste nichts zahlen wollten oder ebenso jung und unerfahren waren wie wir selbst. Der Kontostand sank unaufhaltsam.

Im September 2000 war absehbar: Es wurde härter, die ersten Firmen gingen Pleite. Ein Jahr später mussten wir selbst Insolvenz anmelden. Es folgten unangenehme Gerichtsverfahren, unüberwindbare Differenzen mit meinem Geschäftspartner und haufenweise Erfahrungen, die man niemandem wünschen möchte.

Ich flüchtete nach Ende des Desasters für drei Monate nach Kuba und Mexiko, um die Krise aufzuarbeiten und aus ihr zu lernen. Ich las viele Bücher, darunter "The Tipping Point" von Malcolm Gladwell, in dem er über die Funktionsweise sozialer Netzwerke und das Entstehen von Hypes schreibt. Ich dachte über die Probleme des vergangenen Jahres nach. Ich suchte nach Aspekten, die gut gelaufen waren, versuchte meine eigenen Stärken zu analysieren und schmiedete Pläne. Und eines Tages, ich war längst zurück in Deutschland  und voller Ideen für die Zukunft, hörte ich einen Bericht über Stanley Milgrams These, nach der jeder Mensch jeden anderen über maximal sechs Kontakte kennenlernen kann.

Damit war die Idee für ein Unternehmen geboren: Eine Internetplattform, mit deren Hilfe jeder die Bekannten seiner Bekannten kennenlernen kann, um so sein eigenes Netzwerk zu vergrößern. Damals, Mitte 2003, erklärte mich die Hälfte meiner Bekannten für verrückt. Schon wieder ein Internetunternehmen?

Um es allen zu zeigen und es dieses Mal besser zu machen, schrieb ich mir 100 Fehler auf, die ich in meiner ersten Unternehmerkarriere gemacht hatte, und zog daraus Lehren.

Die wichtigsten sind für mich:

• Ein Produkt muss einfach und verständlich sein.

• In einer Firma kann nur einer der Chef sein.

• Ich mache nur noch Dinge, hinter denen ich wirklich stehe.

• Erst werden die Aufgaben definiert – und dann die entsprechend qualifizierten Leute eingestellt.

• Der eingeschlagene Weg muss immer wieder hinterfragt werden.

Ich bin im August 2003 zum Notar gegangen, habe die Gesellschaft gegründet und danach Geschäftsfreunden einen Einstieg angeboten. Wir sind von Anfang an auf Nummer sicher gegangen, haben sämtliche Dienstleistungen zunächst an Dritte ausgelagert, erst sehr spät Mitarbeiter eingestellt – und waren nach eineinhalb Monaten profitabel. Inzwischen sind wir an der Börse notiert, in vielen Ländern Marktführer, beschäftigen 67 Mitarbeiter und expandieren ins Ausland. Die Chancen stehen gut, dass wir den Internethype, der gerade unter dem Namen Web 2.0 grassiert, dieses Mal überdauern werden.

Intuition

Die Menschen reden oft über die Einsamkeit an der Spitze einer Organisation. Es ist wahr: Es ist nicht immer einfach, die Balance zu wahren zwischen der Arbeit im Team und der Notwendigkeit, schwierige Entscheidungen auch einmal allein zu treffen.

Aber wahre Führungskräfte müssen ihren Weg auch in anderer Hinsicht allein gehen. Wenn sich die Gelegenheit für ein gutes Geschäft oder eine weitreichende Veränderung bietet, sprechen Kollegen und Mitarbeiter sehr häufig nur von den Risiken. Wenn Ihnen die Informationen so einseitig präsentiert werden, liegt es an Ihnen, wie stark Sie auf die Chancen vertrauen.

Manchmal zeigt sich der Widerstand in Form nicht hinterfragter Annahmen. Mitte der 90er-Jahre, als ich für den britischen Pharmakonzern Glaxo arbeitete, hatten wir ein Medikament gegen Magengeschwüre, das einen Umsatz von einer Milliarde Pfund erzielte – mehr erreichte kein anderes pharmazeutisches Produkt zu dieser Zeit. Ich glaubte, die Umsätze ließen sich noch einmal verdoppeln, doch es war sehr schwer, die Marketingteams und die Führungskräfte weltweit davon zu überzeugen. Alle waren der Ansicht, dies sei nicht möglich – weil es so etwas noch nie gegeben hatte.

Häufig sind die Gegenargumente besser begründet als in diesem Fall. Ich erinnere mich an die Diskussionen vor vier Jahren, als Roche die Mehrheit an einem japanischen Unternehmen erwarb. Damals galt als unumstößlich: Wer eine japanische Firma kauft, wird scheitern. Unternehmen aus dem Westen, die es versucht hatten, wurden in Japan nie als gleichwertig akzeptiert, sondern als Eindringlinge gesehen. Es ist wahr: Angesichts der Art, wie in Japan Geschäfte gemacht werden, ist es schwierig, den Markt zu erobern, vor allem wenn Sie die Sprache nicht verstehen. Roche war damals bereits unter seinem eigenen Markennamen in Japan präsent. Als Teil der Vereinbarung wollten wir dies beenden und unsere Produkte, die Organisation und das Management in das zu übernehmende japanische Unternehmen integrieren. Meine Kollegen waren nicht sicher, ob es sich lohnte, etwas aufzugeben, was wir in 75 Jahren aufgebaut hatten.

Heute zählt Chugai Pharmaceuticals zu den drei größten Unternehmen seiner Branche in Japan, dem zweitgrößten Pharmamarkt der Welt. Aber vor vier Jahren musste ich darauf vertrauen, dass das Geschäft Erfolg haben würde. Ich tat es vor allem deshalb, weil ich meinem Gegenüber in den Verhandlungen vertraute. Unsere Beziehung hatte sich über einen Zeitraum von fünf Jahren entwickelt, in dem wir die Gespräche über eine Übernahme begonnen, abgebrochen und dann wieder aufgenommen hatten. Gewöhnlich hat eine Führungskraft weniger, worauf sie ihre Entscheidung zu vertrauen gründen kann.

Wie lässt sich Urteilsfähigkeit trainieren? Es kommt darauf an, sich seiner Umwelt äußerst bewusst zu sein und die Stimmung in einem Raum zu erfassen. Vor allem, wenn es um Verhandlungen geht. Ich versuche, meinen gesamten Körper, meinen gesamten Geist, all meine Empfindungen auf Empfang zu stellen. Wie reagieren die Anwesenden? Wie verhalten sie sich? Erreichen Sie diesen Zustand, nehmen Sie kleinste Veränderungen wahr. Vielleicht habe ich einen Teil dieses Gespürs entwickelt, weil ich in vielen Ländern gelebt und dabei viele Sprachen gesprochen habe. Heute bin ich in keiner Kultur stark verwurzelt und kann mich schnell anpassen.

In der Pharmabranche geht es ständig um Lizenzvereinbarungen, Partnerschaften zum gemeinsamen Entwickeln von Geschäften und Produktallianzen. Bei allen wichtigen Verträgen beharre ich darauf, vor Vertragsabschluss die Vertreter der Gegenseite zu treffen. Ich will wissen, mit wem wir es zu tun haben. Ich breche die Verhandlungen ab, wenn ich glaube, den Menschen nicht trauen zu können. Ich mache daraus keinen dramatischen Auftritt. Ich ziehe mich zurück, schaue mir das Geschäft genauer an und stelle vielleicht fest, dass es etwas zu riskant ist, die Verträge ein wenig zu unpräzise oder flexibel sind.

Von der Ausbildung her bin ich Anwalt. Fehlt mir das Vertrauen, will ich alles bis auf das Letzte festschreiben. Das Abkommen in Japan war ein nur zwei Seiten langes Dokument, das mein Gegenüber und ich unterzeichneten. Wir gaben es den Juristen und den Finanzfachleuten und sagten: "Das sollt ihr umsetzen."

Mut

Als ich 1989 im niedersächsischen Georgsmarienhütte als Werksleiter der Klöckner Edelstahl GmbH anfing, spürte ich erst einmal kräftigen Gegenwind. Der Personalchef von Klöckner, der mich auf die Aufgabe vorbereitete, riet mir, in meiner Wohnung schusssichere Fenster einbauen zu lassen und einen Notrufknopf zu installieren, um die Polizei alarmieren zu können. Außerdem sollte ich nachts nicht allein ins Stahlwerk gehen, mir könne sonst möglicherweise etwas auf den Kopf fallen, warnte er mich. Der Grund für die Warnungen war klar: Alle gingen damals davon aus, dass ich kommen würde, um das Werk abzuwickeln.

Die Rahmenbedingungen für den Standort waren denkbar ungünstig. Das Stahlgeschäft lief damals – anders als heute – schlecht; in Europa wettbewerbsfähig Stahl zu erzeugen galt als schwierig; die Erzeugung von Langprodukten, einer Massenware, mitten im Land fernab von jedem Anschluss an Wasserstraßen, wie es in Georgsmarienhütte der Fall ist, als noch schwieriger; dazu ein altes, sanierungsbedürftiges Werk mit relativ alter Belegschaft, das seit Jahren Verluste machte. Jeder hätte Ihnen gesagt: Lassen Sie die Finger davon.

Doch ich wollte endlich Kapitän sein und mit vollen Segeln segeln, nicht Totengräber eines Unternehmens. Vier Jahre nach meinem Antritt ließ Klöckner das Werk Pleite gehen, um es endlich loszuwerden. Das war für mich die Chance, mich selbstständig zu machen – und es war sicherlich der wichtigste Wendepunkt in meiner Karriere. Ich habe zugegriffen und das Werk im Zuge eines Management-Buy-outs für den symbolischen Preis von zwei Mark übernommen.

Woher nahm ich den Mut? Mein Vater war Leiter des Rechnungswesens in einem Bochumer Stahlwerk. Als Kind war ich von Hochöfen fasziniert. Ich habe daher Hüttenkunde studiert, aber auch dank eines Stipendiums einen MBA in den USA  gemacht. Am Ende meines Studiums hatte ich dann das Ziel gehabt, bevor ich 40 werden würde, Holdingvorstand in einem der damals fünf großen deutschen Stahlkonzerne zu sein. Das hatte ich geschafft. Dort musste ich aber erleben, dass ich auch als Vorstand eines börsennotierten Konzerns nur geringe Handlungsspielräume hatte.

Das ließ mich den nächsten Schritt tun – in die Selbstständigkeit. Zudem hatte ich während meiner vier Jahre in Georgsmarienhütte das Potenzial der Mitarbeiter und des Standortes erkannt. Ich hatte das Vertrauen der Menschen gewonnen. Ich wusste, welche Kräfte dort schlummerten und nur darauf warteten, geweckt zu werden – was ein Konzern wie Klöckner nicht schaffen konnte.

Und es gab noch einen wichtigen Grund für meinen Schritt: Niemand anders war da, der das Werk retten wollte, kein Investor, kein Deus ex Machina. Diese Einsicht hat mir sicherlich geholfen, den Mut zur Selbstständigkeit aufzubringen. Mir hat auch mein Charakter nicht erlaubt, das Schiff in Seenot zu verlassen und die Leute allein zu lassen. So ist Mut sicher eine Frage der Persönlichkeit, aber auch eine der Umstände.

Mein Führungsstil ist aktiv, positiv eingreifend, ich mag keine vorgegebenen Wege. Ich möchte lieber selbst gestalten, als gesteuert zu werden. Ich benötige aber in meinem Managementteam immer komplementäre Kompetenzen, einen Controller, der all meine Ideen durchrechnet und auch Stopp sagt. Ich habe eine starke Meinung, die ich auch gern stark formuliere. Ich musste daher erst lernen, zuzuhören und zu akzeptieren, dass auch andere recht haben können.

Nur ein Jahr nach der Insolvenz schrieb die Georgsmarienhütte wieder schwarze Zahlen – und ich hatte mein Talent für das Sanieren entdeckt. Nach und nach habe ich dann 40 meist kriselnde Firmen übernommen und saniert. Mein Job zu Beginn jeder dieser Restrukturierungen war immer derselbe: Mut zu machen.

Leidenschaft

Mitte der 80er-Jahre flog ich zusammen mit einem Fluglehrer. In der Luft stießen wir mit einer anderen Sportmaschine zusammen. Wir schafften es nur mit Not, sicher zu landen, und ich musste mitansehen, wie die andere Maschine abstürzte. Es stellte sich heraus, dass der Pilot, der beim Absturz starb, ein Freund von mir war. Zuvor war Fliegen meine Leidenschaft gewesen – mein Bruder Dale und ich waren seit unserer Kindheit verrückt nach Flugzeugen. Nach diesem Erlebnis war Flugzeugsicherheit meine Leidenschaft.

Das ist wahrscheinlich der Grund, warum wir bei Cirrus Design so viele Innovationen zur Flugzeugsicherheit umgesetzt haben, darunter: das sichere Cockpit. Das Argument für das neue Cockpit – das die Branche Glascockpit nennt – ist klar: Das Risiko von Unfällen ist höher, wenn Piloten bei eingeschränkter Sicht nach den Instrumenten fliegen, als wenn sie bei gutem Wetter nach Sicht fliegen. Wir haben erkannt, dass die Computertechnik es heute erlaubt, die altmodische kleine Anzeige des künstlichen Horizonts durch eine zu ersetzen, die die gesamte Breite des Cockpits einnimmt. Dieser neue Instrumententyp ist waagerecht angeordnet und damit dem Horizont ähnlich. Kombinieren Sie dies mit einer großen, sich bewegenden Karte (mit der aktuellen Position des Flugzeugs – Anm. d. Red.), kann der Pilot leichter eine Vorstellung von dem entwickeln, was das Flugzeug gerade macht. Kurz gesagt: Das Fliegen wird sicherer.

Aber so logisch es klingt, diese Innovation wäre nie auf den Markt gekommen, wären wir nicht so leidenschaftlich gewesen. Wenn wir bei Flugshows den Menschen erklärten, welche Dinge wir entwickelten und wie sie die Branche verändern würden, lachten sie über uns. Mein eigener Aufsichtsrat versuchte, mich davon abzuhalten. Zu seiner Rechtfertigung: Wir hatten gerade 100 000 Dollar für eine Marktstudie ausgegeben, und bei den Befragten hatte das Glascockpit von allen vorgestellten Entwicklungsideen am schlechtesten abgeschnitten. Doch ich sagte: "Sie können nicht jemanden befragen, der die Frage nicht versteht, und auf Basis seiner Antworten entscheiden. Er hat keine Ahnung, wie gut dieses System sein wird – wie es die Art zu fliegen, die Sicherheit und den Nutzen der Fliegerei verändern wird. Er liegt einfach falsch." Mir war klar, dass ich die Zukunft des Unternehmens aufs Spiel setzte, und ich sagte das auch.

Ich machte die Sache sogar noch schwieriger für mich, weil ich darauf bestand, dass die neue Technik auch in den Einstiegsmodellen Standard werden sollte. Andere sahen diese Innovationen als teure Sonderausstattung an – doch ich dachte umgekehrt: Für mich war das neue Instrument etwas für Anfänger. Denn machten wir es für sie einfacher, würden sie länger dabeibleiben.