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Mikromanagement Vom Retter zum Unterstützer

Wenn Führungskräfte sich einmischen, gelten sie schnell als Kontrollfreaks oder Mikromanager. Mit diesen drei Strategien unterstützen Sie Ihr Team wirklich – ohne die Eigenverantwortung jedes Einzelnen zu unterminieren.
aus Harvard Business manager 2/2021

ILLUSTRATION: NATHALIE LEES

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Der Begriff Mikromanagement hat in der heutigen Arbeitswelt einen üblen Beigeschmack. Vorgesetzten, die zu häufig oder zu umfassend in die Tätigkeiten ihrer Mitarbeiter eingreifen, haftet ein schlechter Ruf an. Und die meisten Unternehmen setzen mittlerweile eher auf Eigenverantwortung der Beschäftigten als auf engmaschige Kontrolle.

Studien zeigen, dass Menschen auf überflüssige oder unerwünschte Hilfe emotional und körperlich negativ reagieren und sich entsprechende Interventionen außerdem ungünstig auf zwischenmenschliche Beziehungen auswirken können.

Schon George S. Patton, General der U. S. Army und hochrangige Führungskraft in einem der ältesten Command-and-Control-Systeme der Welt, wusste um die Gefahren von Mikromanagement. Von ihm stammen die bekannten Worte: "Sagen Sie Menschen nie, wie sie etwas tun sollen. Sagen Sie ihnen nur, was zu tun ist, und sie werden Sie mit ihrem Einfallsreichtum überraschen."

Andererseits sollten Vorgesetzte auch nicht komplett nach dem Laisser-faire-Prinzip agieren. Menschen, die mit komplexen Aufgaben betraut sind, brauchen oft mehr als nur oberflächliche Ratschläge oder gelegentlichen aufmunternden Zuspruch. Sie brauchen Unterstützung, die sowohl zeitlich als auch themenbezogen angemessen ist. Dieses Sparring zu bieten kann eine echte Herausforderung darstellen – vor allem wenn es keine Gelegenheit zu informellem Austausch im Büro gibt, wie es während der Corona-Pandemie vielfach der Fall war und ist.

Zahlreiche Studien zeigen, dass durchgängige Unterstützung mit besserer Performance korreliert, als wenn man Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter völlig sich selbst überlässt. Wie also können Sie Ihren Leuten die Unterstützung geben, die sie brauchen – ohne ihr Gefühl von Eigenverantwortung, Selbstwirksamkeit und Unabhängigkeit zu unterminieren?

Seit rund zehn Jahren untersuchen wir, wie Führungskräfte Hilfe anbieten können, ohne als Mikromanager wahrgenommen zu werden. Wir haben Menschen aus unterschiedlichsten Unternehmen beobachtet und interviewt, darunter eine bekannte Strategieberatung (nennen wir sie ConsultCo), bei der wir mit den Führungskräften sprachen, die uns das oberste Management als besonders erfolgreiche Hands-on-Manager genannt hatte (Führungskräfte, die in die Arbeit ihrer Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen involviert sind – Anm. d. Red.).

Bei einer Designberatung (Pseudonym: GlowDesign) führten wir eine groß angelegte qualitative Studie durch, die tägliche Aufzeichnungen und Tiefeninterviews mit Unterstützern und Unterstützten einschloss. Im Rahmen zweier verhaltenspsychologischer Experimente unter Laborbedingungen wollten wir herausfinden, wie 124 Gruppen, die unternehmerische Entscheidungen über die Eröffnung eines fiktiven Restaurants treffen sollten, auf unterschiedlich getimte Interventionen reagierten.

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All diese Projekte haben uns wichtige Informationen darüber verschafft, wie Sie als Führungskraft Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter am besten unterstützen können. Grundvoraussetzung ist: Ihre Mitarbeiter wissen, dass Sie bereit sind, ihnen zur Seite zu stehen, und haben das Gefühl, Sie auch jederzeit darauf ansprechen zu können. Daneben müssen Sie die aktuellen Aufgaben und die damit verbundenen Herausforderungen jedes einzelnen Teammitglieds kennen – und sich dafür Zeit nehmen.

In welchen Momenten aber sollten Sie wirklich die Ärmel hochkrempeln und sich in die Arbeit Ihrer Kollegen einmischen? Wir haben drei Kernstrategien ermittelt, wie Sie anpacken, ohne ins Mikromanagement abzudriften:

  • (1) Bieten Sie Ihre Unterstützung erst dann an, wenn Ihre Mitarbeiter dafür bereit sind.

  • (2) Stellen Sie klar, dass Sie sich als Unterstützer der eigentlich zuständigen Person sehen.

  • Und (3) passen Sie Ihren Einsatz – das heißt Ausmaß und Häufigkeit Ihrer Interventionen – den speziellen Bedürfnissen der jeweiligen Person an.

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