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Selbstmanagement So organisiert ein CEO seine Arbeit

Statt zu delegieren, laden sich viele CEOs immer mehr Aufgaben auf. Zu Beginn ihrer Amtszeit ist das richtig - doch später müssen sie lernen, Verantwortung abzugeben. Eine Anleitung für Vorstandsvorsitzende und Geschäftsführer.
aus Harvard Business manager 6/2012
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Klaus Vedfelt / Digital Vision / Getty Images

Spitzenmanager stehen - was nur wenige von ihnen abstreiten werden - immer stärker unter Zeitdruck. Warum sollten sie sich dann noch mehr Arbeit aufbürden? Und doch hat sich der Aufgabenbereich der CEOs verdoppelt, jedenfalls gemessen an der Zahl der ihnen direkt unterstellten Manager. Berichteten Mitte der 80er Jahre rund fünf Führungskräfte direkt an den CEO, so waren es zur Mitte des vergangenen Jahrzehnts fast zehn. Das ist das Ergebnis unserer Studien in den Führungsetagen von Unternehmen während der vergangenen zwei Jahrzehnte (siehe Grafik "Wachsende Führungsteams") . Da Unternehmen heutzutage weitaus komplexer, internationalisierter und viel stärker reguliert sind als in der Vergangenheit, ist es umso bemerkenswerter, dass CEOs ihren direkten Einflussbereich noch weiter ausbauen.

Schauen wir uns zum Beispiel Sara Mathew an, die im Januar 2010 den Posten des Chairman und Chief Executive Officers (CEO) von Dun & Bradstreet übernahm, eines Dienstleisters für Wirtschaftsinformationen aus den USA. Zusätzlich zu den sechs Mitarbeitern, die ihrem Vorgänger direkt unterstellt waren, ließ sie auch ihr altes zehnköpfiges Team aus ihrer Zeit als Chief Operating Officer (COO, der für das Tagesgeschäft zuständige Vorstand - Anm. d. Red.) weiter an sie berichteten. Zudem entschied sie, keinen Nachfolger für diesen Posten zu benennen, um ihre Mitarbeiter nicht mit noch mehr Veränderungen zu belasten und - das dürfte der wesentliche Grund gewesen sein - um über die Vorgänge innerhalb des Unternehmens stets im Bilde zu sein und somit, falls nötig, kurzfristig eingreifen zu können.

Dieser Fall ist beispielhaft für zwei Trends, die wir im Laufe der vergangenen zwei Jahrzehnte in den Vorstandsetagen von Unternehmen beobachten konnten. Zum einen weiten vor allem neue CEOs ihre Verantwortungsbereiche aus, um die gesamten Abläufe innerhalb ihres Unternehmens im Blick zu haben. Neue Technologien erleichtern dies; mit ihrer Hilfe können CEOs mehr Mitarbeiter auf direktem Weg als früher erreichen. Im Laufe der Zeit bringen sie das Unternehmen dann auf den richtigen Kurs und verkleinern ihr Führungsteam wieder Schritt für Schritt, bis sich die Zahl der direkt an sie Berichtenden der alten Norm nähert. Zum anderen verzichten neue CEOs immer häufiger auf einen Stellvertreter. In allen Branchen sinkt die Zahl der Chief Operating Officers. 1986 gab es in rund 55 Prozent der 500 größten US-Unternehmen einen COO. 1999 war die Zahl auf 45 Prozent gesunken und ist im Verlauf der vergangenen zehn Jahre weiter zurückgegangen.

Kompakt

Mehr Verantwortung
CEOs haben ihren Verantwortungsbereich in den vergangenen zwei Jahrzehnten verdoppelt, so das Ergebnis einer Studie der Autoren. Sie sind immer stärker in das Tagesgeschäft eingebunden und lassen die Leiter der Fachbereiche wie Marketing und Informationstechnik direkt an sich berichten. Das ist richtig, wenn sie für ein Unternehmen eine neue Strategie finden und es anders ausrichten müssen.

Ideales Führungsteam
Die Gefahr ist aber, dass Topmanager sich dabei in Details verlieren oder nur daran denken, ihre Machtposition auszubauen. Es kommt daher darauf an, je nach Karrierephase und Stabilität des Geschäfts das Team an der Spitze des Unternehmens immer wieder neu zusammenzusetzen und mit alten Traditionen zu brechen.

Die beiden Trends widersprechen sich nicht. COOs agieren traditionsgemäß als eine Art Schnittstelle - jemand, der verschiedene Unternehmensbereiche managt und die Resultate direkt an den CEO kommuniziert. Fällt der Chief Operating Officer weg, muss der CEO die entsprechenden Unternehmensbereiche selbst übernehmen. In der Folge sind fachlich spezialisierte Führungskräfte wie der Vorstand für Informationstechnik (Chief Information Officer, CIO) und der für Marketing (Chief Marketing Officer, CMO) immer häufiger dem CEO eines Unternehmens direkt unterstellt. Sie können so wichtige Kompetenzen einbringen, wenn es darum geht, Weichen zu stellen und Strategien in die Tat umzusetzen.

Gleichzeitig übernehmen diese Führungskräfte immer öfter generelle Managementaufgaben. Dies deckt sich auch mit einem anderen Trend, den wir beobachten konnten: Unternehmen entwickeln die Führungsfähigkeiten ihrer Nachwuchskräfte schneller und kreativer als früher. Sie verabschieden sich von traditionellen Karrierewegen, in denen sie Manager alle drei bis fünf Jahre beförderten.

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