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Selbstmanagement für Führungskräfte Manager können nicht alles machen

Viele Führungskräfte fühlen sich gestresst und überfordert, weil sich ihr Job radikal verändert. Sie sollen dienen statt anleiten, coachen statt kontrollieren. Oft können sie gar nicht alle Aufgaben bewältigen, die bei ihnen abgeladen werden. Es ist Zeit, die Rolle neu zu definieren.
aus Harvard Business manager 5/2022
Noch schnell mal etwas verkabeln? Die Anforderungen an Führungskräfte steigen – Zeit, die Aufgaben radikal auszusortieren

Noch schnell mal etwas verkabeln? Die Anforderungen an Führungskräfte steigen – Zeit, die Aufgaben radikal auszusortieren

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Mankichi Shinshi

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Harvard Business manager

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Jennifer starrt auf den Bericht. Er enthält das Feedback ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Wie konnte es so weit kommen? Wie kann eine erfahrene Führungskraft wie sie, die einst als "Managerin des Jahres" gefeiert wurde, dermaßen schlechte Beurteilungen erhalten? Früher machte ihr die Arbeit Spaß. Heute scheint sie nichts mehr unter Kontrolle zu haben. Neue Prozesse, agile Methoden, die Digitalisierung und zuletzt das Homeoffice haben ihren Job umgekrempelt. Ständig hat sie das Gefühl, einen Schritt hinterher zu sein.

Allein die jüngsten Veränderungen sind gewaltig. Die Führungsebene über ihr wurde gestrichen, jetzt ist ihr Team doppelt so groß. Fast die Hälfte der Mitglieder arbeitet an bereichsübergreifenden Projekten unter der Leitung anderer Manager und Managerinnen. Früher holte Jennifer ihr Team regelmäßig zu Meetings in ihr Büro, heute hat sie kein Büro mehr. Wenn sie sich auf den neuesten Stand bringen will, muss sie sich bei den Stand-up-Meetings ihres Teams hinzustellen. Dann fühlt sie sich eher als Beobachterin denn als Chefin. Sie hat das Gefühl, nicht mehr wirklich zu wissen, wie es ihren einzelnen Teammitgliedern geht.

Dabei hat sich an ihrer Personalverantwortung nichts geändert: Jennifer muss Leistungen beurteilen, Gehälter anpassen, Menschen einstellen und entlassen, Personalentwicklungsgespräche führen. Nicht nur das – ihre Aufgaben sind noch vielfältiger geworden. Weil die Digitalisierung in ihrem Unternehmen schnell voranschreitet, muss sie sich jetzt um Weiterbildungen kümmern, damit die Fähigkeiten ihrer Teammitglieder mit der technischen Entwicklung Schritt halten. Mit dieser Aufgabe fühlt sie sich besonders unwohl.

Kompakt

Das Problem
Führungskräfte sind das Herz einer Organisation. Doch die Veränderungen der Arbeitswelt in den vergangenen Jahrzehnten haben dazu geführt, dass sie zusätzliche Aufgaben bewältigen müssen und neue Fähigkeiten brauchen; damit haben viele Chefs und Chefinnen Schwierigkeiten. Das kann der Produktivität, dem Wohl der Beschäftigten und der Reputation eines Unternehmens schaden.

Die Lösung
Die Führungsrolle hat sich in drei Punkten verändert. 1. Macht: Chefs und Chefinnen müssen heute für den Erfolg ihrer Teams arbeiten, früher war es umgekehrt. 2. Fähigkeiten: Die Führungskraft wird vom Kontrolleur zum Coach. 3. Struktur: Das Umfeld ist heute stärker im Fluss. Unternehmen müssen ihre Führungskräfte unterstützen, sich zu verändern – so wie die drei Firmen in diesem Beitrag: Sie haben die Führungsrolle bewusst und erfolgreich an die Erfordernisse der modernen Arbeitswelt angepasst.

Die rasante Entwicklung vieler Kollegen macht ihr Angst. Wenn sie mit ihnen darüber spricht, soll sie durch Empathie glänzen – was noch nie ihre Stärke war. Sie soll für Diversität und psychologische Sicherheit sorgen – und gleichzeitig Stellen einsparen. Ihr ist klar, warum das alles wichtig ist. Aber so war der Job nicht angelegt, als sie Führungskraft wurde, und Jennifer weiß nicht, ob sie die nötige emotionale Energie dafür hat.

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