Es ist nichts Neues, dass die Umsetzung von Strategien eine der größten organisatorischen Herausforderungen darstellt. Warum sie scheitern , ist sattsam beschrieben – die Gründe reichen von ungeeigneten strategischen Vorgaben  über Dysfunktionen in der Organisation  bis hin zur falschen Priorisierung .

Es gibt allerdings noch mindestens einen weiteren Grund dafür, dass Strategien scheitern. Und der liegt in den Chefs und Chefinnen selbst.

Dass die Persönlichkeit von Führungskräften  die Unternehmenskultur  beeinflusst, ist sicherlich keine Überraschung. Manche Persönlichkeitsmerkmale haben unserer Erfahrung nach jedoch einen derart negativen Einfluss auf die Qualität und Ausführung strategischer Entscheidungen, dass es ratsam ist, daran zu arbeiten.

Wir stellen fest, dass sich Führungskräfte ausgerechnet dann selbst im Weg stehen , wenn sie ihr Bestes geben müssten. Vielleicht sind es Anspannung und Angst , die ihre Fähigkeiten zur Analyse einschränken. Statt klar zu denken, verfallen sie in Handlungsmuster , die gute Lösungen eher verhindern als fördern.

Auf der Grundlage unserer insgesamt 60 Jahre Erfahrung haben wir Persönlichkeitsmerkmale von Führungskräften und ihre Auswirkungen auf den Erfolg von Unternehmensstrategien ermittelt. Dabei unterscheiden wir vier Grundtypen. Für jeden haben wir Maßnahmen entwickelt, die Chefs und Chefinnen nutzen können, um seine negativen Auswirkungen zu verringern.

Die übermäßig selbstsichere Führungskraft

Eine sehr von sich überzeugte Führungskraft  neigt dazu, mehr Versprechungen zu machen, als sie halten kann und unrealistische Strategien zu entwickeln. Dies führt zu Angst bei den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen, die die Strategie umsetzen sollen. Ein solcher Chef denkt häufig kurzfristig und übersieht oder unterschätzt die Auswirkungen längerfristiger Trends und komplexer Dynamiken. Auch Veränderungen durch neue Marktteilnehmer nimmt er häufig nicht wahr. Wenn er dann doch erkennt, was passiert, ist es oft schon zu spät, um gegenzusteuern.

John, ein Kunde von Co-Autor David Lancefield, war CEO eines mittelständischen Unternehmens. Er machte kühne, provokante Aussagen über die Zukunft und ignorierte die Einschätzungen und Ansichten anderer. Anstatt sein Team zu motivieren, trieb er es immer weiter in die Resignation. David schlug seinem Coachee eine Maßnahme vor, die sein Bewusstsein für das Umfeld schärfen sollte, ohne ihn zu einer dramatischen Veränderung  zu zwingen: David holte einen erfahrenen Branchenberater als Mentor und Sparringspartner für John an Bord. Angeregt durch den Austausch mit dem von ihm respektierten Experten, begann John damit, die Gültigkeit seiner Annahmen zu hinterfragen und die darauf basierenden Pläne anzupassen.

Die folgenden Maßnahmen helfen Ihnen als Führungskraft, sich selbst realistischer einzuschätzen:

• Fördern Sie Debatten, ermutigen Sie dazu, abweichende Einschätzungen offen zu kommunizieren. Betonen Sie bei Meetings immer wieder, dass Sie einen regen Austausch im Team schätzen – und dass es völlig in Ordnung ist, anderer Meinung  zu sein. Gehen Sie gern noch einen Schritt weiter: Stellen Sie verschiedene Diskussionsgruppen zusammen, deren Mitglieder unterschiedliche Hintergründe  und Fachwissen mitbringen. Bitten Sie die Teams darum, sich ihre Ideen gegenseitig vorzustellen und jene auszuwählen, mit der sich die anstehende Herausforderung vermutlich am besten löst.

• Umgeben Sie sich mit Menschen, die Sie herausfordern. Hüten Sie sich vor der Versuchung, mit Leuten zusammenzuarbeiten, die zu allem Ja sagen, was sie vorschlagen. Suchen Sie sich lieber ein Umfeld, das aus Kollegen und Mitarbeitenden besteht, die wissen, was sie können und von sich überzeugt sind. Ermutigen Sie sie dazu, Ihnen die Meinung zu sagen – vor allem wenn sie nicht mit Ihnen übereinstimmen. Zeigen Sie ihnen, dass ihre Ansichten und Einschätzungen gehört und respektiert werden.

• Achten Sie auf externe Entwicklungen. Investieren Sie Zeit, um Signale  im Umfeld zu erkennen, die auf Veränderungen im Verbraucherverhalten oder technische Innovationen hinwiesen. Sprechen Sie regelmäßig mit Ihren Stakeholdern, um deren Wünsche und Bedürfnisse zu verstehen.

• Reden Sie mit Fachleuten. Tauschen Sie sich immer wieder mit Beratern und ehemaligen Führungskräften aus. Ideal sind Gesprächspartner, die über genügend Erfahrung und die nötige Distanz verfügen, um einschränkende oder falsche Annahmen  zu widerlegen oder Ziele und Maßnahmen infrage zu stellen.

Die impulsive Führungskraft

Wir alle kennen Führungskräfte, die jedem Managementtrend hinterherjagen. Sie sehnen sich nach dem Adrenalinschub, der ausgelöst wird, wenn sie zu den Ersten gehören, die eine brandneue Idee , Technologie oder Methode anwenden. In ihrer Begeisterung überfordern sie ihre Organisationen, binden zu viele Ressourcen und machen Kunden und Aktionären unrealistische Versprechungen. Sie neigen dazu, effektheischende Ankündigungen zu machen, die ihr Publikum zu Begeisterungsstürmen hinreißen. Dessen Euphorie legt sich jedoch, sobald es das Muster dahinter erkennt: Die eben noch gefeierte Methode wird ohne Umschweife begraben, wenn der nächste vielversprechende Ansatz auftaucht. Anders gesagt: Die Führungskraft ist nicht in der Lage, sich lange genug auf eine Sache oder Strategie zu konzentrieren, um sie wirklich bis zum Erreichen des Ziels zu verfolgen.

Eduardo, Kunde von Mitautor Ron Carucci, war Abteilungsleiter eines globalen Bekleidungsunternehmens. Er war stolz auf seinen Erfolg bei der Einführung neuer Produkte und beim Kreieren von Modetrends. Doch seine Unfähigkeit, seine Impulsivität zu zügeln und Strategien umzusetzen, erwies sich als überaus kostspielig: Die Lagerhallen seines Arbeitgebers waren voll mit Hosen, Pullis, Mänteln und anderen Bekleidungsstücken, die kein Einzelhändler haben wollte. Eduardos erratisches Verhalten hatte sie verschreckt – sie hatten das Vertrauen in Eduardos Marken verloren. Je verzweifelter er wurde, desto impulsiver agierte er. Am Ende wechselte Eduardo erfolgreich in einen anderen Bereich des Unternehmens, wo er seine kreativen Stärken besser einsetzen konnte.

Wenn es Ihnen schwerfällt, neuen Ideen oder Trends zu widerstehen, und Sie ständig Ihre Meinung ändern, sollten Sie einige Ansätze in Betracht ziehen:

• Zwingen Sie sich, innezuhalten. Kreieren Sie einen Prozess, der Sie davor bewahrt, sich zu schnell für etwas zu begeistern. Bauen Sie bewusst Zeit für Reflexionsschleifen ein. Fordern Sie andere auf, nach Gegenargumenten zu suchen. Vor allem: Lassen Sie im strategischen Entscheidungsprozess genügend Raum für intensive Debatten. Auf diese Weise können Sie Ihre Ideen testen, bevor Sie sie in die Tat umsetzen.

• Bitten Sie andere, den Strategieprozess zu leiten. Gestehen Sie sich ein, dass Ihr Instinkt zwar viele kreative Ideen hervorbringen mag, Sie aber nicht die Person sind, die am besten geeignet ist, den Strategieprozess  zu leiten. Umgeben Sie sich mit disziplinierten Menschen, die in der Lage sind, strategische Möglichkeiten auf eine Art und Weise zu entwickeln, zu hinterfragen und zu testen, die Sie eigentlich am liebsten vermeiden würden. Dies mag zwar unangenehm sein – es hilft Ihnen jedoch, Ihre Einschätzungen zu hinterfragen und das Vertrauen Ihres Umfelds zu gewinnen.

• Schätzen Sie Risikofaktoren und den Einsatz von Ressourcen realistisch ein. Überlegen Sie sich im Vorfeld sehr genau, welche Risiken mit Ihrem neuen Vorhaben einhergehen. Ermitteln Sie, welche Fähigkeiten und Ressourcen sie im schlechtesten Fall brauchen, um Ihre Strategie umzusetzen. Hören Sie den Pessimisten ein wenig genauer zu, als Sie das normalerweise tun würden. Das eröffnet Ihnen die Chance, das Für und Wider besser abzuwägen.

• Gehen Sie Ihrer Euphorie auf den Grund. Der Rausch, den Sie verspüren, wenn Sie einer neuen Idee nachgehen, wird unter anderem durch die Ausschüttung von Dopamin im Hirn ausgelöst. Dopamin gilt als Botenstoff des Glücks. Es bringt uns dazu, Handlungen zu wiederholen, die ein solches Hochgefühl auslösen – auch wenn sie uns letztlich schaden. In Eduardos Fall erfuhren wir, dass seine Identität und sein Glücksgefühl so sehr von seiner Rolle als Modepionier abhingen, dass er davor zurückschreckte, auf bestehenden Ideen aufzubauen.

Die rigide kontrollierende Führungskraft

Manche Führungskräfte haben das Gefühl, dass sie ihr Team stets und ständig unter Kontrolle haben müssen. Sie erwarten, dass alles und jeder auf die vorgeschriebene Weise funktioniert. Kein Wunder, dass sie sich schwer damit tun, Neues auszuprobieren oder unkonventionelle Sichtweisen zuzulassen. Die Crux: Durch die rigide Führung verlieren auch die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen den Spaß an Neuem. Um der Kritik ihrer Chefin zu entgehen, beschränken sie sich darauf, risikoarme Strategien  zu entwickeln und höchstens inkrementelle Innovationen vorzuschlagen. In derart verängstigten Teams und Organisationen ist selbst dringend benötigter Wandel nur unter größten Schwierigkeiten möglich – wenn überhaupt.

Sarah, eine von Davids Kundinnen, vereinte alle Merkmale einer kontrollierenden Führungskraft auf sich. Besprechungen wurden präzise orchestriert, ihr Terminkalender straff geführt und die Menschen, mit denen sie sprach, sorgfältig ausgewählt. Dieses Maß an Kontrolle aufrechtzuerhalten war nicht nur für ihr Umfeld, sondern auch für Sarah ungeheuer anstrengend – und machte sie letztlich krank. Als Sarah nach einer langen Krankheit an ihren Arbeitsplatz zurückkehrte, stellte sie fest, dass ihre Mitarbeiter in der Zwischenzeit auch ohne ständige Kontrolle gute Arbeit geleistet hatten. Dies ermutigte sie zu überprüfen, wo sie die Verantwortung abgeben und ihre Zeit besser nutzen konnte.

Diese Maßnahmen helfen Ihnen, wenn Sie dazu neigen, Ihr Umfeld übermäßig zu kontrollieren:

• Mehr Transparenz. Behalten Sie Informationen zu Erfolgen, Leistung und Fortschritt im Unternehmen nicht für sich. Dies schafft bei Ihren Mitarbeitern Vertrauen  in die eigenen Kompetenzen und verringert deren Gefühl von Unsicherheit. Und es hilft Ihnen, sich vor Augen zu führen, dass Sie Ihrem Team mehr zutrauen können.

• Gehen Sie kalkulierte Risiken ein. Ermitteln Sie Situationen, in denen Ihre Mitarbeiter ohne größere Risiken Verantwortung übernehmen können. So lernen Sie, zu delegieren und Ihren Teammitgliedern nach und nach auch andere Aufgaben zu übergeben.

• Testen Sie Ihre Ideen. Lernen Sie, Ihre Gedanken und Ideen mit den Menschen zu teilen, die Sie respektieren. Wenn Sie diesen Kreis allmählich erweitern, werden Sie feststellen, dass der Dialog sowohl die Qualität der Ideen als auch die Akzeptanz erhöht.

• Finden Sie heraus, warum Sie Neues ablehnen. Gehen Sie Ihrem Kontrollbedürfnis und Ihrer Abneigung gegen Überraschungen auf den Grund. Haben Sie den Stil Ihres alten und strengen Chefs übernommen? War Kontrolle Ihre Reaktion auf das Gefühl, Außenseiter  zu sein? Wurden Sie abgewiesen, wenn Sie Neugier zeigten? Fragen Sie sich, inwieweit diese Erfahrungen und Erlebnisse Sie daran hindern, offener zu sein. Und vor allem: Finden Sie heraus, welche Gedanken und Erinnerungen Sie hinter sich lassen wollen.

Die unsichere Führungskraft

Nicht wenige Führungskräfte werden von ständigen Selbstzweifeln  geplagt. Sie denken fortwährend darüber nach, was andere von ihnen halten. Und erwarten tagtäglich, dass sie versagen werden. Viele Chefs und Chefinnen finden Wege, diese Ängste mit einem selbstbewussten Auftreten zu kaschieren. Manche sind übermäßig zuvorkommend und nett. Indem sie sich die Wertschätzung anderer mit Wohlwollen erkaufen, verringern sie die Wahrscheinlichkeit, abgelehnt zu werden.

Unsichere Führungskräfte stellen unserer Einschätzung nach das größte Risiko für die erfolgreiche Umsetzung von Vorhaben und Strategien dar. Oft werden solche Chefinnen und Chefs von aggressiveren Führungskräften ausgenutzt, die sie überreden, ihren Ideen zuzustimmen. Darüber hinaus haben viele von ihnen so viel Angst vor dem Scheitern, dass sie in eine "Analyseparalyse " verfallen. Sie bemühen sich unablässig, Risiken zu minimieren, die allerdings nur für sie selbst erkennbar sind. Ängstliche Chefs begründen ihre Bedenken gern und oft mit Misserfolgen in der Vergangenheit. Und dies unabhängig davon, wie lange die Fehlschläge zurückliegen und wie viel sie selbst und das Unternehmen mittlerweile daraus gelernt haben.