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Personalauswahl Anders, aber besser

Unternehmen wie SAP oder Hewlett-Packard zeigen: Es zahlt sich aus, Menschen mit sogenannten neurologischen Störungen als Mitarbeiter zu gewinnen – wenn die Firma sie richtig unterstützt.
aus Harvard Business manager 10/2017
Foto: Klaus Vedfelt / Digital Vision / Getty Images

Darf ich Ihnen John vorstellen? John ist ein Genie in Sachen Datenanalyse . Er verbindet auf außergewöhnliche Weise mathematische Begabung mit Softwareentwicklungskompetenz. Und er hat gleich zwei Masterabschlüsse gemacht, beide mit Auszeichnung. Für einen solchen Mitarbeiter sollte sich eigentlich jedes Technologieunternehmen begeistern, oder?

Offenbar nicht. Bevor er vor einiger Zeit auf ein Unternehmen stieß, das mit neuen Formen des Talentmanagements experimentierte, war John mehr als zwei Jahre lang arbeitslos gewesen. Er sprach in dieser Zeit mit anderen Unternehmen, die verzweifelt nach Leuten mit seinen Talenten suchten. Und trotzdem hatte er es nie durch das Bewerbungsverfahren geschafft.

Wenn Sie John eine Weile beobachten würden, wüssten Sie, warum. Er wirkt irgendwie anders. Er trägt ständig Kopfhörer. Und wenn er angesprochen wird, vermeidet er direkten Blickkontakt. Alle zehn Minuten bückt er sich, um seine Schnürsenkel festzuziehen: Er kann sich nicht konzentrieren, wenn sie locker sind. Sind sie aber schön fest, wird John zum produktivsten Mitarbeiter seiner Abteilung. Er ist ungeheuer fleißig, am liebsten würde er überhaupt keine Pausen machen. Nur weil ein ihm extra zugewiesener "Kollege" ihn dazu überreden konnte, macht er sie jetzt. Doch genießen kann er sie nicht.

Unsere Kunstfigur "John" vereint Eigenschaften von Menschen, deren Privatsphäre wir schützen möchten – Menschen mit einer sogenannten Autismus-Spektrum-Störung. Er steht für die Teilnehmer an innovativen Beschäftigungsprogrammen von Pionierunternehmen, die begonnen haben, neurodiverse Talente ausfindig zu machen und zu rekrutieren.

Menschen wie John gibt es viele. Einer von 42 Jungen und eines von 189 Mädchen leiden heute in den USA  unter Autismus, haben Gesundheitsinstitutionen ermittelt. Und wenn es Einstellungsprogramme von Unternehmen gibt, die sich vorwiegend auf Autisten konzentrieren, sollte es möglich sein, sie auf Personen auszudehnen, bei denen Dyspraxie (eine neurologisch bedingte Bewegungsstörung), Legasthenie, ADHS, soziale Phobien und ähnliche neurologische Abweichungen diagnostiziert wurden. Viele Menschen mit derartigen Diagnosen verfügen über außergewöhnliche Kompetenzen. Wissenschaftliche Forschungsreihen haben gezeigt, dass einige sogenannte Störungen, darunter Autismus und Legasthenie, mit besonderen Fähigkeiten in den Bereichen Mustererkennung, Gedächtnisleistung oder Mathematik einhergehen können. Gleichwohl haben die Betroffenen häufig Schwierigkeiten, in die Profile potenzieller Arbeitgeber zu passen. Neurodiverse Menschen benötigen ein bestimmtes äußeres Umfeld, wenn sie ihre Fähigkeiten optimal nutzen oder überhaupt arbeitsfähig sein wollen. Dazu gehört zum Beispiel das Tragen von Kopfhörern gegen akustische Reizüberflutung. Manchmal haben sie auch merkwürdig anmutende Spleens oder legen seltsame Verhaltensweisen an den Tag. In vielen Fällen sind diese jedoch durchaus handhabbar – und der mögliche Gewinn für Unternehmen ist enorm. Nur: Um in den Genuss dieser Vorteile zu kommen, müssten die meisten Unternehmen ihre Auswahl- und Einstellungskriterien auf eine breitere Definition von "Talent" ausrichten.

Eine steigende Anzahl namhafter Unternehmen hat ihre HR-Prozesse reformiert, um neurodiversen Talenten den Zugang zu erleichtern, darunter SAP , Hewlett Packard Enterprise (HPE), Microsoft , Willis Towers Watson, Ford  und Ernst & Young. Viele weitere, darunter Caterpillar, Dell Technologies, Deloitte, IBM , J. P. Morgan Chase und UBS, sind dabei, entsprechende Programme testweise auf den Weg zu bringen. Wir hatten umfassenden Zugang zu den Neurodiversitätsprogrammen von SAP, HPE und Specialisterne (dem dänischen Beratungsunternehmen, das diese Programme ins Leben gerufen hat) und auch Kontakt zu Leuten bei Microsoft, Willis Towers Watson und Ernst & Young.

Auch wenn diese Programme noch in den Kinderschuhen stecken – das älteste läuft bei SAP und ist gerade einmal vier Jahre alt –, so zahlen sie sich nach Ansicht von Führungskräften bereits weit über den Imagegewinn hinaus aus: in Form von Produktivitäts- und Qualitätssteigerungen, der Ankurbelung von Innovationen sowie eines beträchtlichen Zuwachses des Mitarbeiterengagements. Nick Wilson, Managing Director von HPE South Pacific – einem Konzern mit einem der umfangreichsten Programme dieser Art – sagt, keine andere Initiative seines Unternehmens bringe Vorteile auf so vielen Ebenen mit sich.

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Der vielleicht überraschendste Gewinn besteht darin, dass Manager angefangen haben, sich über die Nutzbarmachung der individuellen Talente aller Mitarbeiter Gedanken zu machen, indem sie bewusster auf die Bedürfnisse des Einzelnen eingehen. Das Autismusprogramm bei SAP "zwingt uns, den Menschen besser kennenzulernen, um seine Stärken gezielt einsetzen zu können", sagt Silvio Bessa, Senior Vice President der Digital Business Services. "Das hat mich zweifellos zu einem besseren Manager gemacht."

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