Das große Eckbüro mit Vorzimmer, eine eigene Assistenz und Sekretariat, der Dienstwagen mit Chauffeur, Flüge in der Business- oder gar der First Class – zugegeben, das klingt verlockend. Für statusorientierte Menschen sind diese Symbole der Macht noch immer eine erstklassige Motivation. Doch dann kam die Covid-19-Pandemie, und nun sitzen Führungskräfte und ihre Assistenten vorwiegend im Homeoffice. Dienstwagen und Flugzeuge stehen still. Die extrinsische Motivation  fehlt. Plötzlich entsteht Raum für Reflexion. Vielleicht kommt sogar die große Frage auf: Wozu das alles?

Den Sinn in der eigenen Existenz und dem eigenen Handeln – neudeutsch Purpose – zu suchen ist ein Thema, das längst in den Vorstandsetagen der Konzerne angekommen ist. Den meisten Managerinnen und Managern leuchtet ein, dass Purpose die Motivation der Mitarbeiter erhöhen, für Marketingzwecke hilfreich und im Kampf um die besten Talente ein Vorteil sein kann.

Das Problem: Die meisten Unternehmen beschränken ihre Bemühungen darauf, eine externe Agentur mit der Entwicklung eines Purpose-Statements zu beauftragen, um anschließend in endlosen Diskussionen im Vorstandskreis das finale Wording für den Claim abzustimmen und schließlich von der Kommunikationsabteilung mit großem Brimborium verkünden zu lassen. Der Effekt ist schwach: Beseelt oder gar inspiriert von dem neuen Claim sind die wenigsten Mitarbeiter. Purpose, so der weitverbreitete Irrglaube, ist eine Ex-post-Rationalisierung dessen, was man sowieso macht. Änderungen in Lieferketten, Prozessen, in der Führungsphilosophie oder gar im Geschäftsmodell sind folglich nicht nötig.

Sollte man das Thema deshalb abhaken? Definitiv nicht. Auch wenn Kritiker den Purpose gern als bereits tot oder als Managementmode verspotten, sind wir überzeugt, dass echte Sinnstiftung große Relevanz hat und eine zentrale Führungsaufgabe ist. Durch die Umwälzungen in der Arbeitswelt infolge der Covid-19-Pandemie wird sich die Purpose-Diskussion sogar noch weiter verstärken.

Natürlich gibt es Menschen, die aufgrund der wirtschaftlichen Einschränkungen und gestiegenen Arbeitslosigkeit froh sein werden, überhaupt noch einen Job zu haben. Aber es gibt auch die anderen, die während des Lockdowns realisiert haben, wie schnell alles vorbei sein kann und wie sehr alles mit allem verbunden ist. Die Erstgenannten werden notgedrungen wenig Alternativen bei der Jobwahl haben und ihr Bedürfnis nach Sinn innerhalb der Arbeit im Interesse der wirtschaftlichen Notwendigkeiten unterdrücken.

Die anderen, die in der Post-Pandemie-Zeit dringend benötigte Qualifikationen und Erfahrungen mitbringen, werden ihre Fähigkeiten noch bewusster als vorher einbringen. Diese Toptalente werden aufgrund ihrer einschneidenden Erfahrungen in den vergangenen Monaten sich selbst und ihrem Arbeitgeber noch mehr die Frage nach dem Wozu stellen: "Leistet mein Unternehmen einen positiven Beitrag für die Gesellschaft, und verbringe ich die wenige Lebenszeit wirklich sinnvoll?"

Es ist jetzt an der Zeit, über die reinen Purpose-Diskussionen mit externen Agenturen hinwegzukommen und sich mit der inneren Haltung von Menschen im Unternehmen zu beschäftigen. Im Rahmen unseres dreijährigen Forschungskonsortiums (siehe Kasten "Die Methode") wollten wir genau hierzu Antworten finden. Wann wird die Bewegung zu mehr Purpose im Unternehmen als authentisch und überzeugend angenommen? Welche Quellen von Sinn gibt es? Wie können diese im Arbeitskontext begünstigt werden?

Wir haben zudem konkrete Mechanismen entdeckt, die Führungskräfte nutzen können. Darunter zwei Aspekte, die für viele Menschen sinnstiftend und motivierend sind, aber bislang kaum genutzt werden. Wir werden im Folgenden ferner aufzeigen, dass es vor allem die intrinsische Motivation ist, aus der sich ein guter Sinn schöpfen lässt – sei es über einen gesellschaftlichen Beitrag, eine Orientierung an der Gemeinschaft oder an der eigenen Leidenschaft.