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Personalentwicklung Mentoring für alle!

Eine Studie zeigt: Mentoringprogramme sind für Unternehmen oft rausgeworfenes Geld. Das Problem: Gerade die Mitarbeitenden, die am meisten profitieren würden, verzichten auf eine Teilnahme. Wie Sie dies ändern.
aus Harvard Business manager 2/2023
Organisationen, die Mentorings anbieten, sollten die Teilnahme möglichst verpflichtend machen. Sonst haben die Programme keinen Effekt.

Organisationen, die Mentorings anbieten, sollten die Teilnahme möglichst verpflichtend machen. Sonst haben die Programme keinen Effekt.

Mia Oberländer für Harvard Business manager

Mehr als 70 Prozent der "Fortune"-500-Unternehmen bieten ihren Mitarbeitenden Mentoringprogramme, um deren Leistung zu steigern oder ihre Bindung  an den Arbeitsplatz zu stärken.

Aktuelle Forschungsergebnisse zeigen, dass das Instrument tatsächlich wertvoll für Mitarbeitende und Unternehmen sein kann – allerdings nur, wenn es obligatorisch ist. Können die Menschen wählen, lehnen gerade diejenigen Mentoring ab, die so ein Programm am dringendsten benötigen.

Mentoring kann den Umsatz erhöhen

An dem zweistufig angelegten Experiment nahmen 603 neu eingestellte Vertriebsmitarbeitende eines US-amerikanischen Inbound-Callcenters teil. Zunächst wurden 110 zufällig ausgewählte Personen einem verpflichtenden vierwöchigen Programm zugewiesen. Dies bestand aus strukturierten Gesprächen mit Mentorinnen oder Mentoren, die den Mentees standardisierte Fragen stellten und ihnen Feedback gaben.

In den ersten zwei Monaten ihrer Tätigkeit erzielten die so betreuten Personen im Durchschnitt 19 Prozent mehr Tagesumsatz als die Teammitglieder ohne Mentoring. Mehr als 90 Prozent der Umsatzsteigerungen blieben über sechs Monate hinweg erhalten. Außerdem war die Wahrscheinlichkeit, dass die betreuten Mitarbeitenden mindestens einen Monat im Unternehmen blieben, um 14 Prozent höher als bei den nicht betreuten Kolleginnen und Kollegen – ein erheblicher Gewinn, denn die Fluktuation bei neu eingestellten Vertriebsmitarbeitenden ist meist hoch.

Im zweiten Teil des Experiments wurde eine andere Gruppe von Teammitgliedern gefragt, ob sie sich ein Mentoring wünschen. Die freiwillig Teilnehmenden wurden in zwei Untergruppen aufgeteilt. Die erste Gruppe erhielt ein Mentoring, der zweiten Gruppe wurde mitgeteilt, es stünden keine Mentorinnen und Mentoren mehr zur Verfügung.

In diesem Setting konnten die Forscher keine dauerhaften Vorteile des Mentorings feststellen: Die durchschnittliche Produktivität beider Untergruppen unterschied sich nicht. Und die Teilnehmenden der ersten Gruppe zeigten zwar eine um 14 Prozent erhöhte Wahrscheinlichkeit, mindestens einen Monat lang im Unternehmen zu bleiben, jedoch verschwand der Effekt nach drei Monaten wieder. Es zeigte sich aber: Beide Untergruppen leisteten deutlich mehr als die Kolleginnen und Kollegen, die die Mentoringteilnahme abgelehnt hatten: Sie erzielten im Schnitt 30 Prozent mehr Tagesumsatz. "Es scheint, dass sich diejenigen für ein Mentoring entscheiden, die es am wenigsten brauchen ", sagt Christopher Stanton, Associate Professor an der Harvard Business School und einer der Autoren der Studie.

Die Gründe für dieses Paradoxon sind unklar. "Vielleicht sind die leistungsschwachen Teammitglieder zu unsicher und schüchtern, um sich zu beteiligen", sagt Stanton. "Oder genau das Gegenteil ist der Fall: Sie könnten eine übersteigerte Vorstellung von ihren Fähigkeiten haben und glauben, keine Hilfe zu brauchen."

So optimieren Sie Ihr Programm

Organisationen, die Mentorings anbieten, sollten die Teilnahme möglichst verpflichtend machen, schlussfolgert Stanton. "Das mag verschwenderisch erscheinen", erklärt er, "aber es ist wie in der Werbung: Die Hälfte könnte hinausgeworfenes Geld sein – aber Sie wissen nie, welche Hälfte es ist."

In ihrer Studie ermittelten die Forscher den Return on Investment (ROI)  des untersuchten Callcenters für das obligatorische Mentoring. Unter Berücksichtigung von Verwaltungskosten und der Kosten für die Zeiten des Arbeitsausfalls aller Beteiligten ergab sich ein ROI von satten 870 Prozent. Im Fall des optionalen Mentoringprogramms überstiegen dagegen die Kosten die der erzielten Mehreinnahmen.

Natürlich sind flächendeckende Mentorings nicht immer machbar. Sind die Mittel begrenzt, besteht die Herausforderung darin, festzustellen, wer das Programm benötigt. Bei der Analyse der demografischen Merkmale und der Big-Five-Persönlichkeitsmerkmale der Low-Performer, die auf das Programm verzichtet hatten, entdeckten Stanton und seine Kollegen kein signifikantes Muster. "Wir waren überrascht", so Stanton. "Wir dachten, dass Geschlecht und Ethnizität eine Rolle spielen würden, aber das konnten wir nicht feststellen." Mitarbeitende, die im Einstellungsverfahren schlechtere Noten erhalten hatten, lehnten die Mentoringteilnahme zwar viel häufiger ab als andere Teammitglieder, doch machte diese Gruppe nur einen kleinen Teil derer aus, die diese Entscheidung trafen.

Wer ein zielgerichtetes Mentoringprogramm einführen möchte, könnte analysieren, wie gut neue Mitarbeitende in den ersten Wochen im Unternehmen zurechtkommen, schlägt Stanton vor, dann könne man die Bemühungen auf die Leistungsschwächsten ausrichten. Alternativ können Mentoringprogramme zunächst in kleinem Maßstab durchgeführt werden. Anschließend analysiert man die Leistung  der Teilnehmenden und kann denen, die profitiert haben, ein weiteres, intensiveres Mentoring anbieten.

Jason Sandvik, Mitverfasser der Studie, warnt vor einer zu weiten Interpretation der Studienergebnisse. Sämtliche Teilnehmende waren neu im Team eingestellt, Mentoringauswirkungen auf erfahrenere Mitarbeitende wurden nicht untersucht. Zudem erfolgte die Beratung sehr strukturiert und beschränkte sich auf verkaufsbezogene Aktivitäten. Manche Mentorinnen und Mentoren geben Tipps, wie man durch die Büropolitik navigiert, oder sprechen mit den Mentees über deren Karriereambitionen, merkt Sandvik an. "Aber das haben wir nicht untersucht."

Anreize schaffen

Unternehmen, die ihre Mitarbeitenden relativ zueinander bewerten, sollten darauf achten, ihre Mentorinnen und Mentoren nicht zu entmutigen; schließlich könnte deren eigene Vergütung leiden, wenn sich ihre Mentees über ein bestimmtes Niveau hinaus verbessern. In diesem Experiment erhielten erfahrene Teammitglieder einen kleinen Bonus für ihre Teilnahme und wurden darauf hingewiesen, dass sich dadurch ihre Aussichten auf eine Beförderung verbessern würden. Ebenso wichtig sei es, so Stanton, dass bei den Anreizstrukturen in Sales-Abteilungen keine allzu feinen Unterschiede gemacht würden. "Topkräfte  wollen ihr Wissen vielleicht nicht weitergeben, wenn dies ihre Position gefährden und somit ihre Vergütung mindern könnte", erklärt er. "Haben sie aber eine eher grobe Anreizstruktur – sagen wir, sie bietet den besten 20 Prozent die maximale Vergütung, nicht den besten 5 Prozent –, ist es sehr unwahrscheinlich, dass eine Mentorin aufgrund der besseren Leistung der von ihr betreuten Mitarbeitenden in einen niedrigeren Bonuspool fallen würde."

Obwohl die Studie noch vor der Pandemie in einem Callcenter durchgeführt wurde, in dem alle vor Ort arbeiteten, ist Stanton der Meinung, dass die Ergebnisse auch auf hybride oder verstreute Belegschaften der Post-Covid-Zeit anwendbar sind. "Persönliche Begegnungen sind weniger selbstverständlich geworden. Das macht es noch wichtiger, neue Mitarbeitende mit Spitzenkräften zusammenzubringen", so der Wissenschaftler. Darüber hinaus betont er, dass neue Teammitglieder gut daran täten, sich um Mentorings zu bemühen – auch wenn ihr Unternehmen dies nicht von ihnen verlangt: "Sie wissen nie, wie sehr Sie davon profitieren."

Quelle: Jason Sandvik, Richard Saouma, Nathan Seegert und Christopher T. Stanton: "Treatment and Selection Effects of Formal Workplace Mentorship Programs ", Arbeitspapier des National Bureau of Economic Research, August 2022

Ausgabe Februar 2023

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