Die lange Entwicklung hin zu einem aufgeklärten Management begann in den 30er Jahren. Damals lösten sich Wissenschaftler und vor allem Manager von der alten Vorstellung, Unternehmen sollten Arbeiter wie Maschinen behandeln, die Aufgaben nach präzise definierten Anweisungen auszuführen haben. Eine neue Überzeugung setzte sich durch: dass Unternehmen davon profitieren, wenn sie die Beschäftigten an den Arbeitsentscheidungen beteiligen. Das Lager der Befürworter dieser Idee ist seitdem stetig gewachsen. Doch heute sehen wir starke Anzeichen dafür, dass das Pendel wieder in die andere Richtung ausschlägt: Das alte Maschinenmodell kehrt mit Wucht zurück. Und das ist Grund zu großer Sorge.

Zwar beteuern viele Organisationen, vor allem solche mit flachen Hierarchien oder agilen Methoden, die Einbindung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sei wichtig. Doch ein großer, wachsender Anteil scheint einen Optimierungsansatz zu verfolgen, bei dem Entscheidungen und Kontrolle Experten und Algorithmen vorbehalten bleiben.

Arbeitskräfte sind in diesem Modell ein Rohstoff, dessen Einsatz es zu minimieren gilt. Unternehmen ersetzen Festangestellte durch Werkvertragsarbeiter, befristet Beschäftigte oder freie Mitarbeiter. Durch Automatisierung und Software reduzieren sie den Bedarf an menschlichen Entscheidungen. Den verbleibenden Angestellten diktieren sie ideale Verhaltensweisen, deren Einhaltung sie streng überwachen. Bisher gibt es keine Belege dafür, dass sich dadurch etwas verbessert.

Die meisten Manager und Managerinnen mögen Optimierung, das haben sie gelernt und verstehen es. Die Geschichte deutet aber darauf hin, dass es enorme und dauerhafte Probleme mit sich bringt, die Produktivität der Mitarbeiter allein als eine technische Herausforderung zu betrachten. Deshalb sollten wir es diesmal eigentlich besser wissen.

Über die Jahrzehnte haben sich massenweise Beweise dafür angesammelt, dass das Empowerment der Mitarbeiter (die bewusste Übertragung von Macht auf untere Unternehmensebenen – Anm. d. Red.) Vorteile bringt und die gegenteilige Entwicklung Kosten verursacht. Doch diese Erkenntnisse werden schlicht ignoriert. Es ist durchaus möglich, beides in Einklang zu bringen: Empowerment und Optimierung. So lassen sich die Vorteile beider Ansätze nutzen. Doch dafür müssen sich Manager von der Vorstellung lösen, dass die Leistung der Mitarbeiter im Grunde ein technisches Problem ist.

Jedoch wächst gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten wie der Corona-Krise die Beliebtheit dieser Idee. Geht es mit der Konjunktur bergauf, trauen sich Mitarbeiter, zu kündigen oder sich gegen schlechte Behandlung zu wehren. In einer Krise hingegen kündigen sie selbst dann nicht, wenn sie es hassen, wie Maschinen behandelt zu werden. Wenn der Arbeitsmarkt den Beschäftigten keine Perspektive bietet und wenn Unternehmen nicht sorgfältig die Auswirkungen ihrer Methoden überprüfen, wird sich die Optimierung der Belegschaften weiter verbreiten. Das wäre ein schwerer Fehler.

Von der Theorie X zur Theorie Y

Das "wissenschaftliche Management" und das damit verbundene Ziel, Organisationen effizient zu führen, begann mit Frederick Taylor Anfang des 20. Jahrhunderts. Er war der Meinung, dass es für die Ausführung von Aufgaben genau eine Methode gibt, die am besten geeignet ist. Ingenieure sollen diese Methode finden und die Arbeiter sie dann nur noch umsetzen. Diese Argumentation griff schnell von der Produktion auf Bürotätigkeiten über und prägte eigentlich alles – von Vergütungssystemen bis hin zur Gestaltung von Büros und Gebäuden.