Zur Ausgabe
Artikel 4 / 30
Vorheriger Artikel
Nächster Artikel

Ökonomin Maja Göpel über Zusammenarbeit Krisen helfen immer

Die Corona-Pandemie kann eine Chance sein, endlich zu mehr Kooperation zwischen Unternehmen und Gesellschaft zu kommen, sagt Ökonomin Maja Göpel. Sie fordert Führungskräfte auf, mehr Verantwortung beim Thema Nachhaltigkeit zu übernehmen.
Das Interview führte Christina Kestel
aus Harvard Business manager Spezial 1/2021
Foto:

Hermann Bredehorst / DER SPIEGEL

Harvard Business manager: Sie sind seit November Wissenschaftliche Direktorin des Hamburger Thinktanks The New Institute, das Wissenschaftler unterschiedlichster Fachrichtungen zusammenbringt. Warum jetzt diese Allianz?

Maja Göpel: Zum einen habe ich in meiner Laufbahn als Wissenschaftlerin gelernt, wie wichtig interdisziplinäre Zusammenarbeit ist. Viele unserer Probleme von heute sind nicht durch einfache Lösungen in den Griff zu bekommen. Es hilft, sie aus unterschiedlichen Perspektiven zu beleuchten.

Zum anderen wollen wir am New Institute systematisch überlegen, wie Wissenschaft in der Gesellschaft besser wirken kann – gerade in dieser Zeit, wo so viel aufgeregt diskutiert wird. Wie können wir als neutrale Instanz aufklären, Zusammenhänge erläutern, Brücken bauen? Umgekehrt kann die Wissenschaft der Gesellschaft zuhören und erfahren, was dort an Innovationen stattfindet, und dies zu neuen Konzepten aufbereiten.

Wenn nun auch Unternehmen anfangen, zusammenzuarbeiten und gemeinsam Probleme zu überdenken – könnten solche Kooperationen eine Hilfe für die Transformation unserer Wirtschaft sein?

Auf jeden Fall! Derzeit rückt vor allem die Unterscheidung zwischen Unternehmen und Geschäftsmodell in den Vordergrund. Unternehmen erkennen, dass ihr Geschäftsmodell nicht zukunftsfähig ist, und fragen sich, wie es sich an veränderte Rahmenbedingungen anpassen lässt. Oder welche Kooperationen es zwischen Unternehmen und Gesellschaft und Politik braucht, damit nachhaltiges Wirtschaften zu einer neuen Normalität werden kann.

Das ist für mich ein starkes Statement zum "Wir", weil wir damit aus dieser ewigen Schleife der Schuldzuweisungen herauskommen: Immer hieß es, es sei wahlweise der Markt, der Verbraucher, der Staat oder der Produzent, der uns am Wandel hindert. Stattdessen können wir nun gemeinsam überlegen, welche Strukturen es sind, die wir verändern sollten, sodass wir in unserer Rolle als Konsument, Produzent oder als Verwaltung dazu beitragen können, ein System zukunftsfähig zu machen. Ich wünsche mir, dass wir strukturell kreativ werden, damit wir etwa nicht mehr darüber sprechen müssen, ob Umweltschutz und Wirtschaften vereinbar sind.

Zusammenarbeit

Die Mehrheit aller Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer weltweit erledigt den größten Teil ihrer Tätigkeit in Teams. Dabei kann Großes entstehen oder es scheitert an den kleinsten Dingen. Gutes Teamwork ist kein Selbstzweck, sondern ein fragiles Konstrukt, um das man sich kümmern muss.

Wir haben alles Wichtige für Sie zu diesem Thema zusammengestellt.

Zur Themenseite "Zusammenarbeit"

Sie sprechen in Ihrem Buch von "Verantwortungsverweigerung", was bedeutet, dass wir uns unseren Lebenswandel auf Kosten anderer erkauft haben. Heißt das, dass wir alle Egoisten sind?

Nein. Die Egoistenstory haben wir uns lange gegönnt, sie ist sehr stark in unsere Institutionen, Anreizsysteme und Kodizes eingebaut. Ich spreche von Verantwortungsverweigerung im Zusammenhang mit der Externalisierung der realen Kosten unseres Konsums und unserer Produktion, die andere Länder, Menschen oder zukünftige Generationen tragen. Es ist wieder eine Strukturbeschreibung, die zu systemischem Denken einlädt, bevor man urteilt.

Während des Corona-Lockdowns konnten wir den Unterschied zwischen individualistischem und systemischem Denken wahrnehmen: Die einen waren stinksauer, dass die Supermarktregale leer waren, und die anderen haben versucht, sich solidarisch einzubringen, damit andere auch etwas abbekommen. Letzteres hat auch mit Vertrauen zu tun. Und dem steht die Egoistenstory sehr im Weg.

Beschleunigen Krisen eine solche Entwicklung?

Krisen durchbrechen Routinen und Pfadabhängigkeiten. Damit entsteht eine Chance, dass sich das System nach einer Krise in eine andere Konfiguration verändert, um sich in einer neuen Form wieder zu stabilisieren. Durch Zusammenarbeit bekommen wir solche strukturellen Veränderungen schneller und besser hin. Wenn wir zum Beispiel die Akteure einer Wertschöpfungskette fragen: Welche sind die Stellschrauben, an denen wir drehen sollten, damit die Krisenbekämpfung oder der Neustart gleich Durchbrüche bei Nachhaltigkeitsfragen ermöglicht?

Welche Rolle kommt den Führungskräften oder CEOs von Unternehmen dabei zu?

Ich hätte gern eine Gruppe namens Futures Eleven! Ich wünsche mir sehr, dass Führungskräfte radikal ehrlich werden und sagen: "Wir haben verstanden. Unsere aktuelle Praxis ist in vielen Bereichen ein Verlust-Verlust-System. Wir müssen unser Geschäftsmodell disruptieren." Denn ehrliche Bilanzierung wie das Trucost Accounting oder Berichte wie zum Beispiel der "Growing Better"-Report zum Ernährungssystem zeigen, dass die sozialen und ökologischen Schäden die Umsätze übersteigen. Das ist der ehrliche Moment, aus dem heraus viel Innovation freigesetzt werden kann – Innovation im ganzheitlichen Sinn.

Spezial 2021

Die Kraft des Wir

Zusammenarbeit: Wie Teams gemeinsam Großes schaffen

Heft probelesen Heft kaufen

Dieser Artikel erschien im Spezial 2021 des Harvard Business manager.

Zur Ausgabe
Artikel 4 / 30
Vorheriger Artikel
Nächster Artikel