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Verhaltensökonomie Appell ans Unbewusste

Bislang experimentieren nur wenige Unternehmen in Deutschland mit Nudges. Dabei können die subtilen Hinweise die Arbeitsproduktivität deutlich erhöhen – mit sehr geringem Aufwand. Siemens, B. Braun Melsungen und Bosch machen vor, wie es geht.
aus Harvard Business manager 1/2020
Foto: Jakob Schnetz; aus der Serie "People Place Technology"

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Manager betrachten sich gern als vernunftgesteuerte Wesen, deren Erfolg vor allem auf ihrem brillanten Verstand beruht. Wer ihnen erzählt, dass sie bei ihren Entscheidungen wesentlich von Instinkten gesteuert werden, wird womöglich Kopfschütteln ernten, mitunter sogar empörte Ablehnung. Dabei könnten Führungskräfte durch einen geschickten Umgang mit dem Unbewussten einen erstaunlichen Verhaltenswandel bei Mitarbeitern, Kollegen und sich selbst anstoßen.

"Nudging" – so viel wie "Anstupsen" – heißt das Zauberwort, das die US-Professoren Richard Thaler und Cass Sunstein 2008 in ihrem Buch "Nudge. Wie man kluge Entscheidungen anstößt" in die Managementliteratur eingeführt haben. Thaler wurde für seine verhaltensökonomischen Arbeiten 2017 mit dem Wirtschaftsnobelpreis ausgezeichnet. Er hatte herausgefunden, dass kleine Veränderungen des Umfelds große Auswirkungen auf das unbewusste Denken und dadurch auf das Verhalten von Menschen haben können.

Nudges nutzen weder Regeln noch Anweisungen oder finanzielle Anreize, um Verhaltensänderungen anzustoßen; Menschen behalten stets ihre Entscheidungsfreiheit. Doch weil Nudges die Rahmenbedingungen verändern, fällt es den Betroffenen leichter, sich klug zu verhalten. Regierungen in aller Welt nutzen dieses Wissen zur Verbesserung der Altersvorsorge, des Gesundheits- oder Bildungswesens. Auch im Bundeskanzleramt arbeitet eine Gruppe von Wissenschaftlern, Regierungsmitarbeitern und Bürgern am Einsatz von Nudging in der Politik.

In der Wirtschaft dagegen ist diese Methode bisher noch wenig bekannt. Bislang galt Nudging dort vor allem als Mittel, um Konsumenten zu gewünschtem Verhalten zu bewegen. Doch langsam setzt sich in Unternehmen die Erkenntnis durch, dass gezielte "Stupser" auch Mitarbeitern helfen können, ihre Arbeit produktiver und schneller zu erledigen. Wir nennen dieses Konzept Nudge-Management, weil es die Theorie des Nudging auf die Unternehmensführung überträgt. (Den Begriff prägte einer von uns, Wolfgang Freibichler, 2017 in einem gemeinsam mit Philip Ebert verfassten Beitrag im "Journal of Organization Design" .) Indem Nudge-Management die Arbeitsumgebung neu gestaltet, hilft es, das unbewusste Verhalten der Mitarbeiter im Sinne der Unternehmensziele zu optimieren.

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Wer die Ursprünge des Konzepts studieren möchte, muss - wie so oft bei Innovationen – ins Silicon Valley schauen. In den Sommern der Jahre 2007 und 2008 traf sich eine Gruppe von Techunternehmenslenkern zum Austausch mit führenden Verhaltenswissenschaftlern in Kalifornien. Teilnehmer der "Edge Masterclass": Larry Page und Sergey Brin von Google, Amazon-CEO Jeff Bezos, Wikipedia-Gründer Jimmy Wales, Tesla-Chef Elon Musk und andere Silicon-Valley-Größen. Vortragsredner: unter anderem Richard Thaler und Daniel Kahneman, der bereits 2002 für seine Erkenntnisse über instinktive Entscheidungsfindung ("Schnelles Denken, langsames Denken") den Wirtschaftsnobelpreis erhalten hatte.

Was diese Lektionen in Verhaltensökonomie im Silicon Valley angestoßen haben, lässt sich heute bei Google besichtigen. Dort durchdringen Nudges die gesamte Unternehmenskultur. "We use nudges to make people happier and more effective", bringt es der ehemalige Personalleiter Laszlo Block auf den Punkt. Am bekanntesten ist wohl ihr Einsatz in den Google-Betriebsrestaurants. Dort befindet sich Wasser im Kühlschrank auf Augenhöhe, zuckerhaltige Getränke dagegen sind auf Kniehöhe zu finden. Teller für das Büfett fassen nur kleine Portionen. Obst liegt griffbereit, Süßigkeiten sind unter Abdeckungen versteckt. Grüne Schilder stehen für gesunde Mahlzeiten wie Salat und Gemüse; süße Nachspeisen sind mit roten Schildern gekennzeichnet.

Auch die Raumarchitektur bei Google ist voller Nudges. Ein großes Team von Verhaltenswissenschaftlern und Datenanalysten ermittelt akribisch, wie sich das Arbeitsumfeld auf Zusammenarbeit und Selbstmanagement der Mitarbeiter auswirkt. Unzählige Nudges sind das Resultat dieser Arbeit.

Doch wie sieht es in deutschen Unternehmen aus? Ist das Konzept hierzulande überhaupt bekannt? Noch sind die Vorbehalte groß, doch einige Unternehmen experimentieren durchaus sehr erfolgreich mit Nudges. Als Vorreiter gelten Siemens, der Medizintechnikhersteller B. Braun Melsungen und Bosch. Einige ihrer Maßnahmen möchten wir im Folgenden vorstellen.

Das Beispiel Siemens: Fertigungsqualität erhöhen

Als die Führungskräfte im Qualitätsmanagement von Siemens Gas and Power im Sommer 2018 zum ersten Mal von Nudge-Management hörten, standen sie vor einer schwierigen Aufgabe. Ihr Problem: Im Gasturbinenfertigungswerk in Berlin waren die Kosten für Ausschuss und Nacharbeit bei Turbinenschaufeln zu hoch. Weil die Schaufeln sehr kompliziert geformt sind, verlangt die Fertigung viel manuelles Geschick und hohe Konzentration der Mitarbeiter beim Sandstrahlen. Messungen zeigten jedoch immer wieder, dass die Oberflächenrauigkeit der Schaufeln nach dem Strahlen nicht den Vorgaben entsprach, hauptsächlich weil die Mitarbeiter sich nicht genügend Zeit für die Bearbeitung nahmen – obwohl alle Abläufe klar definiert waren und regelmäßig geschult wurden. Die Ursache lag also meist in menschlichem Fehlverhalten.

Normalerweise setzen Qualitätsverantwortliche in solch einer Situation die altbewährten Führungsinstrumente ein: Sie beschreiben Prozesse und Verantwortlichkeiten noch genauer, fordern Six Sigma ein, führen zusätzliche Kennzahlen ein und organisieren Trainings. Bei Siemens entschied man sich jedoch für einen anderen Weg. Das Management beschloss, menschliche Verhaltensfallen zu identifizieren und erstmals Nudging im Qualitätsmanagement anzuwenden. (Hinweis: Die Autoren arbeiteten bei Siemens gemeinsam an der Einführung von Nudges im Qualitätsmanagement – Anm. d. Red.)

Die Qualität verbesserte sich um 50 Prozent – dank einer Gummimatte, einer Uhr und eines Stahlwinkels.

Anhand eines Flussdiagramms ließen sich die einzelnen Prozessschritte analysieren, die ein Siemens-Mitarbeiter an der Anlage ausführt: Er steigt über eine kleine Stufe auf einen Gitterrost, auf dem er beim Sandstrahlen stehen wird. Dann steckt er seine Hände durch zwei Löcher der gekapselten Strahlkabine hinein in dicke, schulterlange Gummihandschuhe, die fest mit der Kabine verbunden sind. Mit der einen Hand greift er die mehrere Kilo schwere Schaufel, mit der anderen Hand die Sandstrahldüse. Jetzt beginnt der eigentliche Prozess, den der Mitarbeiter durch ein Sichtfenster der Kabine sehen kann: Aus der Düse kommt mit Hochdruck der Sandstrahl. Diesen muss er in einem Winkel von exakt 30 Grad auf die Oberfläche der Turbinenschaufel richten, damit diese nach mehreren Minuten eine gleichmäßige Rauigkeit erhält.

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