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Die Überengagierten

Immer mehr Mitarbeiter wirken in mehreren Teams gleichzeitig mit – das ist effizient, kommunikativ und modern. Doch bei zu viel Parallelität geht die Motivation verloren, es drohen Reibungsverluste und Burn-out. Was also tun?
aus Harvard Business manager 12/2017
Foto: Hylton Warburton

Eine Managerin, nennen wir sie Christine, leitet die Markteinführung von Analytix, der neuen cloudbasierten Big-Data-Plattform ihres Unternehmens. Wie so oft drängt der Termin – die Plattform soll in wenigen Tagen fertig sein. Bis vor zwei Wochen lag das Team noch gut im Zeitplan; doch seitdem ist es mit seiner Arbeit stark in Rückstand geraten. Zwar läuft die eigentliche Arbeit an Analytix völlig reibungslos, doch Christines Mitarbeiter werden ständig durch andere Projekte abgelenkt: Die drei wichtigsten Ingenieure hat Christine schon seit drei Tagen nicht mehr gesehen, weil diese damit beschäftigt sind, eine akute Sicherheitslücke im Produkt eines anderen Teams zu schließen. Nun muss Christine ihrem CEO erklären, dass sie den versprochenen Termin nicht einhalten kann – und das ausgerechnet in einer Phase, in der eine erfolgreiche Markteinführung für das Unternehmen sehr wichtig wäre.

Mit diesem Problem steht Christine nicht allein da. Topmanager und Teamleiter haben weltweit mit solchen frustrierenden, durch Multiteaming bedingten Konflikten zu kämpfen. Da es Unternehmen viele Vorteile bringt, wenn Mitarbeiter in mehreren Teams gleichzeitig mitwirken, ist dies mittlerweile zur gängigen Praxis geworden – vor allem im Bereich der Wissensarbeit. So können Mitarbeiter ihre Zeit und ihr intellektuelles Potenzial funktions- und abteilungsübergreifend nutzen und effizienter arbeiten.

Nur wenige Unternehmen können es sich leisten, dass ihre Leute sich immer nur auf ein Projekt konzentrieren und zwischendurch untätig herumsitzen. Daher ist man dazu übergegangen, teures Humankapital in ähnlicher Weise zu optimieren, wie es bei Maschinen in einer Fabrik üblich ist: In Situationen, in denen die Mitarbeiter nicht permanent zu 100 Prozent ausgelastet sind, werden sie einfach unter mehreren Teams aufgeteilt. So vermeidet man kostspielige Ausfallzeiten in Phasen, in denen es bei einem Projekt nicht viel zu tun gibt; und für die Mitarbeit an kritischen Projekten kann man bei Bedarf hoch spezialisierte externe Experten heranziehen. Außerdem bedeutet Multiteaming, dass sich Wissen und Praktiken effizient und schnell im Unternehmen verbreiten.

Kompakt

Die Pros

Dadurch, dass Mitarbeiter in mehreren Teams gleichzeitig mitwirken, kann man ihre Zeit und ihr intellektuelles Potenzial optimal nutzen. Außerdem lassen sich komplizierte Probleme auf diese Weise besser lösen, und der Wissenstransfer zwischen den Teams läuft schneller und effizienter ab.

Die Kontras

Miteinander konkurrierende Prioritäten und andere Konflikte erschweren überlappenden Teams häufig ihre Termine einzuhalten. Auch der Gruppenzusammenhalt kann unter dem Multiteaming leiden. Außerdem sind Mitarbeiter, die mehreren Teams gleichzeitig angehören, besonders burn-out-gefährdet, was sich negativ auf ihr Engagement und ihre Leistungsfähigkeit auswirkt.

Die Lösung

Diese Risiken können Sie als Führungskraft abmildern, indem Sie Kick-off-Meetings veranstalten, bei denen sich die Mitglieder eines Teams persönlich kennenlernen und Vertrauen zueinander aufbauen. Zudem sollten Sie sich einen genauen Überblick über die Fähigkeiten Ihrer Teammitglieder verschaffen, überlegen, welche Teams besonders anfällig für Krisensituationen sind, die Teamstruktur Ihres Unternehmens sorgfältig koordinieren und mehr Lernmöglichkeiten für Ihre Mitarbeiter schaffen.

Doch so offenkundig diese Vorteile sein mögen, gehen sie doch mit erheblichen Nachteilen einher – eine leidvolle Erfahrung, die auch Christine mit ihrem Team nicht erspart geblieben ist: Denn Unternehmen mit Multiteams laufen Gefahr, dass die Schockwellen problematischer Projekte sich auf andere, unabhängige Projekte auswirken – nur weil dieselben Mitarbeiter daran mitwirken. Außerdem schwächt das ständige Kommen und Gehen den Gruppenzusammenhalt und die Identität eines Teams, was effiziente Problemlösungen und den Aufbau von Vertrauen erschwert. Und auch die Mitarbeiter selbst zahlen einen hohen Preis: Das komplizierte Zeitmanagement und das ständige Engagement für mehrere zur gleichen Zeit ablaufende Projekte reibt sie auf und führt zu Stress und Burn-out.

In den letzten 15 Jahren haben wir die Kooperationen Hunderter von Teams in diversen Umfeldern analysiert – von Hightech-, Konsumgüter- und Dienstleistungsunternehmen bis hin zu Öl- und Gaskonzernen (siehe Kasten "Über die Forschung"). Durch sorgfältige Beobachtung der Teams in verschiedenen Stadien ihrer Projektarbeit haben wir sehr viel über das Phänomen des Multiteamings gelernt. In diesem Artikel möchten wir darauf eingehen, warum diese Art der Zusammenarbeit eine so wichtige Rolle spielt, welche Probleme sie für Unternehmenschefs und Teamleiter mit sich bringt und wie man diese lösen kann.

Warum Multiteaming wichtig ist

Obwohl es nicht neu ist, Mitarbeiter für mehrere Projekte parallel einzuteilen, hat sich diese Praxis in unserem derzeitigen Wirtschaftsleben doch sehr stark ausgebreitet. Eine Umfrage, die wir bei über 500 Managern globaler Unternehmen durchgeführt haben, hat ergeben, dass zum Zeitpunkt unserer Untersuchung 81 Prozent der Mitarbeiter mehr als einem Projekt angehörten. Andere Analysen kommen auf noch höhere Zahlen von bis zu 95 Prozent in wissensintensiven Branchen.

Über die Forschung

Seit 15 Jahren analysieren wir die Vor- und Nachteile des Multiteamings. Unser Fokus liegt dabei auf den Bereichen Humankapital, Ressourcennutzung, Qualitätsmanagement und Kundenzufriedenheit. Folgende Recherchen haben wir dazu durchgeführt:

Eingehende Untersuchung von acht globalen Dienstleistungsunternehmen, in denen Multiteaming an der Tagesordnung ist, einschließlich statistischer Analysen ihrer Stellenbesetzungsdatenbanken und Personalakten.

Umfrage bei über 500 Mittelmanagern globaler Unternehmen unterschiedlicher Branchen und Berufe, um firmen- und länderübergreifende Trends zu ermitteln.

Studie bei einem Technologie- und Dienstleistungsunternehmen mit 5000 Mitarbeitern, das seine Multiteaming-Struktur zu optimieren versucht. Bisher haben wir im Rahmen dieser Studie über 50 Interviews mit Teamleitern und Topmanagern geführt. Darüber hinaus entwickeln wir Organisationsexperimente, um bewährte Praktiken zu testen und Daten zu Zielgrößen wie Effizienz, Mitarbeiter-Burn-out und Kundenzufriedenheit zu sammeln.

Untersuchung über das Verhalten großer Systeme und miteinander verflochtener Teams. Außerdem entwickeln wir mithilfe von Simulationen Multiteaming-Modelle, um Zusammenhänge zwischen der Teamgröße, dem Überschneidungsgrad zwischen Teams und der Anzahl der Teams pro Mitarbeiter zu analysieren.

Warum ist das Multiteaming in unserer heutigen Unternehmenswelt so allgegenwärtig? Dafür gibt es mehrere Gründe.

1. Expertenwissen. Zunächst einmal benötigen Unternehmen Fachkompetenz aus vielen verschiedenen Disziplinen, um große, komplizierte Probleme zu lösen. Unsere Unternehmen sind aktuell mit Cybersicherheitsrisiken konfrontiert, die so unterschiedliche Bereiche wie Finanzen, Lieferketten und Reisen umfassen. Energieversorger müssen globale Megaprojekte wie beispielsweise die Erschließung neuer Tiefseeressourcen koordinieren. Transport- und Logistikunternehmen müssen Güter termingerecht von A nach B bringen – unabhängig von der Art des Lieferguts oder den zurückzulegenden Entfernungen. Große Produktions- und Bauprojekte wie Flugzeuge und städtische Infrastrukturen erfordern eine enge Kooperation mit den Behörden, die diese Arbeiten überwachen und reglementieren. Für die Komplettlösungen, die in einem solchen Umfeld erforderlich sind, reicht die Kompetenz von Generalisten nicht aus: Dazu benötigt man Experten mit sehr speziellem Fachwissen auf mannigfaltigen Gebieten.

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